Elk land heeft het : zijn eigen warenhuis. Meer dan zomaar een plaats waar dingen worden verkocht, maakt het deel uit van de cultuur. Inno in Brussel, Rinascente in Milaan en Liberty in Londen.
...

Elk land heeft het : zijn eigen warenhuis. Meer dan zomaar een plaats waar dingen worden verkocht, maakt het deel uit van de cultuur. Inno in Brussel, Rinascente in Milaan en Liberty in Londen. Trui Moerkerke en Lene KempsINNOOp 1 mei 1897 koopt Mathieu Meyer in de Brusselse Nieuwstraat twee aan elkaar palende winkels. Samen met zijn broers en schoonbroer Jules Bernheim richt hij een vennootschap op, en in oktober gaat de zaak open : Bernheim-Meyer, A l'Innovation. Henri Riga, directeur reclame en marketing, en Yan Aerts, branch manager, kunnen zich dus alvast klaarmaken voor de honderdste verjaardag. ?Honderd jaar jong en nog niet zoveel veranderd", zegt Riga. ?Natuurlijk zijn er vestigingen bijgekomen. Vijftien zijn er het nu over heel België. En we zijn meegeëvolueerd met de tijd. Maar de essentie van het warenhuis is dezelfde gebleven : de klanten de mogelijkheid bieden om in alle vrijheid onder één dak een veelheid aan producten te ontdekken." Die veelheid aan produkten, is dat in de tijd van de speciaalzaak en goedkope ketens geen overbodige functie geworden ? Henri Riga : Het is nog steeds onze taak om de consument een zo ruim mogelijke keuze te bieden. Dat was in den beginne het imago van een warenhuis en dat zal altijd zo blijven. Ten opzichte van de nieuwe gespecialiseerde zaken moeten we een marketingstrategie hanteren ; eigen merken ontwikkelen als alternatief voor de grote labels, maar ook producten die de naam van het huis dragen en zich in een lagere prijsklasse situeren. Yan Aerts : Een belangrijk voordeel van een warenhuis is dat de drempelvrees wegvalt en dat er geen druk tot kopen is. Wij geven de consument de kans een merk te ontdekken zonder dat hij zich verplicht voelt geld uit te geven. De consument staat op zijn vrijheid. Dit zijn de jaren waarin hij aan de distributie vertelt wat er moet gebeuren en niet omgekeerd. Een warenhuis kan daar een belangrijke rol in spelen. Bent u niet bang dat de klant bij u komt kijken, maar het product ergens anders gaat kopen ? Riga : De cijfers spreken dat tegen. Op dit moment zijn we de marktleider voor huwelijkslijsten. Er wordt steeds minder getrouwd, maar ons marktaandeel blijft groeien. Er wordt dus bij ons wel degelijk gekocht, en zelfs veel. Opvallend is ook dat keukengerei en bestek steeds minder belangrijk worden op die lijst. Trouwers kiezen uit het hele aanbod, en nemen net zo goed badjassen en lampen mee. Daaruit blijkt weer de kracht van het warenhuis : wij kunnen alle producten aanbieden. De Brusselse Nieuwstraat wordt druk bezocht... Riga : Er wandelen elke dag zo'n 30.000 mensen door. Wil Inno die over de vloer ? En hoe haalt u ze binnen ? Riga : Natuurlijk willen we hen over de vloer. Het is waar dat ze niet allemaal tot onze doelgroep behoren. Sommigen komen voor de lageprijzenketens in de straat. Maar dat zijn dan misschien klanten voor de toekomst. We moeten promotionele artikelen hebben om die mensen aan te trekken. Een bak met koopjes aan de ingang werkt altijd goed. Als ze dan binnen zijn, kan je ze via een systeem van visual merchandising verderloodsen. Aerts : Op modegebied zorgden we ervoor dat bij elke ingang een hoek is met Essentials, waar we kledingstukken bieden tegen de beste prijs-kwaliteitverhouding. Je zal ongetwijfeld goedkoper vinden op de markt, maar dat is ons probleem niet. Door die Essentials hebben we de damescollectie toegankelijker gemaakt. Dat is één van de mythes : Inno is duur en ontoegankelijk. Aerts : Daarom ben ik zo blij met Essentials. Mensen kopen er iets van en denken : ?Tiens, die kleding van Inno is zo slecht niet. Dat was niet duur en het blijft mooi, laten we de rest ook eens bekijken." De damesafdeling groeit elk seizoen in omzet, dus ik denk dat we op weg zijn om voorgoed af te rekenen met die mythe. Een ander vooroordeel is dat je in Inno nooit iets terugvindt. Je wil iets uit de folder, maar zoekt het tevergeefs in de winkel. Riga : Dat is niet helemaal onwaar. Maar het is dan ook erg moeilijk om over vijftien warenhuizen van verschillende oppervlaktes alle producten op een gelijkaardige manier uit te stallen. We proberen dat te verhelpen door de artikelen uit de folder ook in de etalage te zetten met een verwijzing : beschikbaar op verdieping X. Verder hebben we een service die elk item uit de folder aan huis bezorgt. Bij een defilé is het vaak nog moeilijker. Voor de sjaal moeten de klanten naar verdieping Y, voor de jurk naar departement Z en de oorbellen liggen nog ergens anders. De structuur en organisatie van een warenhuis komt niet altijd overeen met de logica van de consument. Dat was de reden waarom het warenhuis in de jaren '80 van een nuchtere indeling volgens product naar lifestyle-hoekjes of sfeerindelingen evolueerde. Is het een verkeerde indruk dat de consument het nu weer anders wil ? Riga : Er zijn voorzichtige signalen dat men terugwil naar het begin, naar de louter functionele opdeling volgens product. In de jaren '80 kwam de vraag naar total looks : alle producten gemengd. Nu beginnen we te voelen dat de klanten goed geïnformeerd zijn. Ze lezen tijdschriften, ze hebben hun eigen stijlgevoel, dus moeten we hen niet meer vertellen welke kaarsen er bij hun kandelaars passen. Ze willen gewoon weten waar de afdeling kaarsen is. Aerts : In de mode hadden we hoekjes : de carrièrevrouw, de plattelandsstijl... Nu krijgen we terug de vraag : waarom hangen jullie niet alle rokken bij elkaar, waarom is er geen broekenafdeling ? Consumenten eisen de vrijheid om zelf te kiezen en te combineren. Ze willen niet meer verteld worden in welke stijl ze passen. Waar blijf je dan met het concept fun-shopping ? Riga : Fun-shopping is veel meer dan een verzameling van lifestyle-corners. Het is de wetenschap dat je ergens binnenstapt waar je de beste producten vindt, waar je geholpen wordt door vakkundige en vriendelijke verkoopsters in een omgeving die winkelen aangenaam maakt. Fun-shopping is winkelen zonder parkeerproblemen, met de mogelijkheid een koffietje te drinken of iets te eten. Het is alles waarbij het warenhuis de functie van louter verkopen overstijgt en iets meer wordt : een ontmoetingsplaats, een plaats met culturele uitstraling. Aerts : Zo werkt het ook echt, de cijfers bevestigen dat. Aan het begin van de zaterdagmiddag meten we de meeste bezoekers, maar de helft van de omzet wordt gemaakt tussen drie en vijf uur. De mensen wandelen dus eerst rond voor ze tot een aankoop overgaan. Een concrete indicatie dat ze echt aan fun-shopping doen. Welke afdelingen zijn belangrijk binnen Inno ? Riga : Als je dat aan de klanten vraagt, is het antwoord : mode, en dan vooral dameskleding, lingerie en parfumerie. Die sectoren maken ook hoge cijfers. Wat niet betekent dat voor ons de rest minder belangrijk is. Maar in de geest van het publiek vormen die drie afdelingen het hart van Inno. Welke buitenlandse warenhuizen vindt u zelf aangenaam ? Aerts : Tja, ik zou zeggen Barneys, maar die zitten momenteel niet in zulke goede papieren. Riga : Ik hou wel van Harvey Nichols, dat zich een tikje elitair profileert. Van Harrod's hou ik dan weer minder. Maar dat is mijn hoogstpersoonlijke mening. Welke uitstraling heeft Inno, hoe reageren mensen op het warenhuis ? Riga : Daarover hebben we nooit uitgebreid onderzoek gedaan. Wat we weten, is dat er drie groepen zijn. De eerste groep zijn de trouwe klanten. Ze hebben een bijna emotionele band met Inno, en zien ons als een referentie. Voor hen zijn we letterlijk een huis van vertrouwen. De tweede groep is anti-Inno : die vindt ons elitair en hautain ; dat is de keerzijde van onze sterke profilering. Tot slot blijven er de aarzelaars. Ze lopen af en toe binnen, maar zijn niet echt overtuigd. Marketinginspanningen moeten zich vooral tot die laatste groep richten. Aerts : Veel Belgen hebben een haat-liefdeverhouding met Inno. Ze ergeren zich aan ons en maken zich kwaad, en dat is goed. Het betekent dat we een plaats innemen in hun wereld. Als ze zich niet meer opwinden, moeten we ons zorgen maken. RINASCENTEGiuseppe Diana heeft geen kantoor met zicht op de Duomo. Hij is wel verantwoordelijk voor het warenhuis Rinascente er recht tegenover. Daar staat het sinds 1918, toen het zijn naam kreeg van de dichter Gabriele D'Annunzio. Oorspronkelijk was het eigendom van de familie Borletti, nu hoort het zoals de rest van Italië lijkt het wel toe aan de familie Agnelli. De warenhuisketen Rinascente heeft twaalf vestigingen, en is zoals Diana het uitdrukt het historische vlaggenschip van de Gruppo Rinascente die ook supermarkten, bricocenters en winkels voor binnenhuisinrichting omvat. ?Binnen onze groep hebben we negen retail-formules. Dat laat ons toe alle behoeftes van de consument te vervullen. De Rinascente-keten is ons paradepaard. Het beste wat Italië te bieden heeft, is er onder één dak verenigd." Rinascente is een instituut. Iedereen die Milaan bezoekt, komt vermoedelijk even bij u langs. Giuseppe Diana : Gemiddeld komen hier elke dag 20.000 mensen binnen. We hebben een bijzonder kosmopolitisch en een goed geïnformeerd publiek. Milaan is een internationale modestad met veel beurzen en mode-evenementen. Die mensen komen allemaal bij ons langs. Wij moeten met de tijd meegaan, we kunnen het ons niet veroorloven om te blijven stilstaan. Daarom verbouwen we nu het hele warenhuis. Dat is heel vervelend voor de klanten, want we willen niet sluiten tijdens de werken. De nieuwe gedeeltes zien er ruimer uit. Diana : We werken volgens het open space concept. Grote open ruimtes, alles goed zichtbaar, veel licht. Geen corners meer, geen opvallend meubilair, dat is jaren '80. De klant heeft een open geest en wil niet meer ingedeeld worden. Vroeger hadden we op de modeafdeling een hoekje Engelse stijl, een corner sportswear en zo meer, helemaal ingericht naar de stijl van de kleding. De klant identificeerde zich met die welbepaalde stijl en kocht uitsluitend in dat hoekje. Nu wordt alles gemengd. De klant koopt een tweed jasje van de Engelse stijl en combineert het met een leren broek van de sportswear en een zijden hemd uit nog een andere afdeling. Consumenten willen niet dat er een etiket op hen wordt geplakt. Je moet ruimte laten voor hun eigen fantasie en creativiteit. Rinascente werkt uitsluitend met eigen modelabels. Diana : Dat is een keuze die we gemaakt hebben. We hebben een ploeg jonge stilisten die de trends vertalen voor ons publiek. Dat laat ons toe erg flexibel te zijn en onmiddellijk in te spelen op de behoeftes van de consument. Mode is erg belangrijk voor ons. Samen met accessoires maakt ze zeventig procent uit van onze omzet. Op de tweede plaats staat alles wat met het huis te maken heeft, met elf procent. Wie is de Rinascente-klant ? Diana : De werkende vrouw. Dat weten we omdat er een toeloop van klanten is tijdens de lunchpauze. Ze heeft weinig tijd om te winkelen, en wil op korte tijd veel dingen zien en uitproberen. Ze houdt van mode, maar meer nog van kwaliteit. Ze vertrouwt op ons om haar degelijke spullen te leveren. De afdeling mannenmode is kleiner dan de vrouwenafdeling. Komen er minder mannen ? Diana : De herenafdeling wordt uitgebreid. De mannen krijgen nu net als de vrouwen twee verdiepingen. Onze hemden en dassen verkopen ontzettend goed. Elk jaar hebben we een omzet van vier miljard lire, uitsluitend met de dassen. Gelooft u in fun-shopping ? Diana : Je moet van het winkelen een aangename ervaring maken. Het warenhuis moet meer zijn dan een plaats waar je snel iets koopt. Wij hebben een prachtig restaurant met zicht op de Duomo, een kapsalon, een koffiebar enzovoort. We organiseren vaak promotionele acties, animaties, tekenwedstrijden voor kinderen en tentoonstellingen waarvan het thema in het hele warenhuis wordt doorgetrokken. Dat is belangrijk voor onze uitstraling. Maar ik wil daar niet in overdrijven. Rinascente is een prestigieus uitstalraam voor alles wat made in Italy is. Dat moet je met de nodige stijl aan de man brengen. Wat vindt u persoonlijk een mooi warenhuis ? Diana : Ik hou veel van Barneys in New York, maar aangezien die het faillissement hebben aangevraagd, is dat misschien niet zo'n goed voorbeeld. Ook Nordström in de Verenigde Staten vind ik heel interessant. Mijn grote voorbeelden zijn Amerikaanse warenhuizen. Zij doen veel inspanningen om te moderniseren. LIBERTYHet Londense warenhuis Liberty is een kranige eeuweling, opgericht in 1875 door Arthur Liberty. ?Deze ondernemende en kunstminnende man haalde zijde en andere stoffen uit het Verre Oosten", zegt Anthony Ascher Salem, managing director retail. ?Hij organiseerde tentoonstellingen in de winkel om zijde te promoten." Kunstenaars en anglofielen hebben altijd van Liberty gehouden. De sierlijke bloemenmotieven op de stoffen zijn een begrip : de Liberty-stijl. Oscar Wilde wandelde er graag rond, en misschien was het een Liberty-sjaal die Isadora Duncan het leven kostte. Liberty groeide uit tot een Brits instituut. ?Op tv zie ik soms grote sterren met een das of een sjaal van bij ons", vertelt Salem. ? Margaret Thatcher deed hier inkopen, het koningshuis ook. Ik denk dat onze reputatie groter is dan de omvang van ons bedrijf." Wereldberoemd om de stoffen, dassen en sjaals. Is dat een juiste omschrijving van Liberty ? Anthony Ascher Salem : Op het gebied van kledingstoffen en textiel zijn we zeker een autoriteit. We hebben een lange traditie : Arthur Liberty begon eind vorige eeuw met de invoer van zijde en andere stoffen. Ook vandaag vind je bij ons stoffen uit alle hoeken van de wereld. Ik omschrijf Liberty meestal als een unieke geschenkenwinkel : wij bieden alles wat je aan iemand kan geven. Dat geldt zelfs voor de modeafdeling. Natuurlijk kan je bij ons een pak kopen, maar onze klanten komen vooral voor een aparte das of een bijzondere pull om cadeau te geven. Liberty staat op het te-bezichtigen-lijstje van menig toerist in Londen. Salem : Gelukkig maar. We schatten dat toeristen voor veertig procent van onze omzet zorgen. Japanners zijn dol op ons, de toeristen uit Zuid-Europa ook, en we zien nu steeds meer Russen. Toerisme is zo belangrijk voor ons omdat er een trend is om buiten de stad te winkelen : in shopping malls, waar je voor de deur parkeert, waar je iets eet en achteraf naar de bioscoop kan. Retailing is een ontspanningsactiviteit geworden. Een dagje uit, waarin je meer doet dan alleen winkelen. Om de Engelsen nog naar het stadscentrum te krijgen, moet je wat te bieden hebben. Jullie hebben een historisch gebouw. Salem : Het Tudor-gebouw, afgewerkt met hout van 19de-eeuwse schepen, is inderdaad een deel van ons succes. Meer nog dan met de bloemen op onze stoffen, vereenzelvigen mensen Liberty met dit gebouw. Het is een ervaring om door de winkel te dwalen op de krakende houten vloer. Verdwalen ? Ach nee, we hebben alles goed aangeduid. Het gebouw alleen is natuurlijk niet voldoende om te verkopen. Mijn inkopers reizen de hele wereld rond om dingen te zoeken die je in Londen nergens vindt. Ik noem Liberty ?de mogelijkheid tot zelfexpressie". Wat je hier koopt, zal je niet meteen bij je buur zien. Neem de dassen. We doen meer dan bollen en strepen. We maken interessante dassen, soms grappige, die je persoonlijkheid onderstrepen. Als we hetzelfde zouden aanbieden als de andere warenhuizen en ketens, zouden we veel klanten verliezen aan de centra buiten de stad. Behalve het vlaggenschip in Regent Street heeft Liberty nog 23 andere vestigingen in Groot-Brittannië. Salem : Ja, maar Regent Street is de grootste en de belangrijkste. De andere winkels zijn kleiner, ongeveer 300 m², de twee taxfree-shops op Heathrow nog kleiner. Ook voor onze vestigingen buiten Londen zoeken we naar steden waar toeristen komen. Hoe ziet de Britse Liberty-klant eruit ? Salem : Als ik een nieuwe Liberty wil openen, zoek ik naar een stad die een paardenrenbaan heeft, een markt in openlucht, een kathedraal en een universiteit. In die omgeving zitten onze klanten. De Liberty-klant situeert zich bovenaan de middenklasse. We zijn niet Hermès of Gucci : daar zitten we net onder. Onze klanten zijn zakenvrouwen, advocaten, boekhouders. En we hebben ook de mensen die ik omschrijf als Old English Money. We werken er nu wel aan om meer jongeren aan te trekken. Hoe doet u dat ? Salem : Door onze modeafdeling uit te breiden. We hebben zeer bekende ontwerpers in huis gehaald : Vivienne Westwood, Miyake, Comme des Garçons, Yohji Yamamoto, Ghost... Bovendien : als je sjaals aanbiedt in een gamma van 10 tot 450 pond, kan je ook een jonger en niet zo kapitaalkrachtig publiek aanspreken. Wat vindt u het meest toonaangevende departement in uw winkel ? Salem : De sjaals. We hebben zelf een groot aanbod, en ook andere merken : Yves Saint Laurent, Armani... De afdeling sjaals haalt by far het hoogste verkoopcijfer per vierkante meter. Ook de stoffen, de dassen en de geschenken lopen goed. Wat nog beter moet : meubels, meubelstoffen en bedlinnen. De stoffen verkopen goed, maar wie maakt nu nog zelf kleren ? Het is een slinkende markt, akkoord. Maar daar hebben we weinig last van omdat onze reputatie op dat vlak zo groot is. Veel ontwerpers komen naar onze stoffen kijken, mode- en designstudenten met hun proffen ook. We hebben in onze groep een firma die stoffen exporteert. En om de interesse voor het maken van kleren aan te zwengelen, hebben we sinds enkele jaren een naaischool. Met een uitgebreid pakket cursussen, van hoeden maken tot een bruidsjurk. We moeten steeds meer lessen organiseren, we kunnen de inschrijvingen nauwelijks volgen. Henri Riga (rechts) : Op dit moment zijn we de marktleider voor huwelijkslijsten. Yan Aerts : Veel Belgen hebben een haat-liefde- verhouding met Inno. Giuseppe Diana : We hebben een bijzonder kosmopolitisch en een goed geïnformeerd publiek. Anthony Ascher Salem : Meer nog dan met de bloemen op de stoffen, vereenzelvigen mensen Liberty met het Tudor- gebouw.