De warenhuisketen Inno bestaat een eeuw en wapent zich voor het volgende decennium. Roger Lommel en Emile Leemans over hun versie van het darwinisme: het zwakke afstoten, het sterke overhouden. En weer wat werkelijke “innovation” brengen.

Honderd jaar geleden kochten de heren Meyer en Bernheim in de Brusselse Nieuwstraat twee aan elkaar palende winkels, die ze samensmolten tot A l’Innovation. De functie van hun warenhuis was duidelijk: alle bestaande producten onder één dak aanbieden. Zo eenvoudig is het vandaag niet meer. En het is allesbehalve makkelijk om je als warenhuis aan de steeds veranderende markt aan te passen. Ook Inno is lang naar een nieuwe roeping op zoek geweest. Het leek of je bij elk gesprek met het management een andere klok hoorde. Een beiaardconcert van meningen. Haast elk jaar werd een kersvers marketingplan gevolgd of een nieuwe filosofie uitgedokterd. “We moeten onze positie als luxewarenhuis verstevigen”, klonk het de ene keer. “We moeten op prijs gaan werken”, hoorde je daarna. Maar na printanisation (naar het model van het Parijse warenhuis Printemps) en democratisering, luidt het nu: stroomlijning. Inno Brussel is het vlaggenschip van de operatie, met Roger Lommel (General Manager) en Emile Leemans (Directeur Aankoop) aan het roer.

“Ik verwijs wel eens naar Gucci“, zegt Leemans. “Net als Inno was dat enkele jaren geleden een bedrijf dat samen met zijn publiek verouderde. Na een complete U-turn zijn ze weer helemaal in. Op dezelfde manier kunnen we de traditionele, ietwat oubollige uitstraling van Inno omdraaien. We gaan onze naam Innovation eer aan doen. Als Gucci het kan, kunnen wij het ook.”

“Inno was niet duidelijk of coherent”, zegt Lommel. “We wilden alles. We verkochten glazen tegen 199 frank naast glazen van 2599 frank. Dat bracht de klant alleen maar in verwarring: wat is dit eigenlijk, een discount of een luxewarenhuis? Je moet voor jezelf uitmaken welk register je wil bespelen en je daarop concentreren. Elke Inno-winkel moet bestaan uit uitsluitend sterke departementen waarin wij aan de consument de beste en de grootste merkenkeuze van de stad aanbieden.”

Welke sectoren zal u afstoten?

Roger Lommel: In Brussel hebben we de volledige deco- en meubelafdeling gesloten. Weet u wat die aan nettowinst opbracht? Eén frank per vierkante meter per jaar. Ter vergelijking: het Europese gemiddelde is ongeveer 50.000 frank.

Emile Leemans: Er zijn Inno’s waar we uitsluitend nog fashion verkopen: kleding, lingerie, parfumerie, accessoires… Elk van de vijftien winkels heeft zijn identiteit en profiel, elke Inno zal dus anders samengesteld zijn. Maar we zullen overal alleen de sterke groepen overhouden.

Zal u ook de onvriendelijke verkoopsters afstoten?

Lommel: In Brussel hebben sommige afdelingen een slechte reputatie. Dat is een probleem waar we ons terdege van bewust zijn.

Leemans: Het is een kwestie van motivatie en vorming. Van sfeer ook. Als de mensen aan de top enthousiast zijn, dan straalt dat af op iedereen. Als de directie gestresseerd is, komt dat gevoel via het winkelpersoneel uiteindelijk bij de consument terecht.

Welke sterke groepen gaat u overhouden?

Leemans: Vaak is dat fashion. In Brussel hebben we een bijzonder sterke lingerieafdeling, die heeft meer plaats gekregen op de rez-de-chaussée. Zelfs tijdens de verbouwingswerken, toen het gelijkvloers erbijlag alsof het gebombardeerd was, maakte de lingerie elke dag spectaculair meer omzet, een erg bemoedigend resultaat. Zowel de heren- als de damesmode is flink uitgebreid, met meer merken dan vroeger. Zo’n 55 voor dames en 40 voor heren. Bij de dames hebben we naast young fashion en traditionele kleding de carrièrekleding meer in verf gezet, die was zwak in ons aanbod.

We hebben de inrichting van de winkel dynamischer gemaakt, alles is licht en helder, veel moderner. Merken die vroeger geen stap in Inno zouden hebben gezet, zeggen nu: “Ik doe mee”. Mer du Nord, Episode, Moment by Moment, Bellerose… Ik ben er erg blij mee.

Drie weken geleden publiceerde Weekend Knack een interview met Stanley Marcus van Neiman Marcus waarin hij stelt dat managers als u de doodsteek zijn voor een warenhuis. Hij houdt vol dat je bepaalde zaken moet blijven aanbieden, zelfs al brengen ze niets op. Gewoon voor de volledigheid van het aanbod.

Leemans: Wat een absurde stelling. En meneer Marcus is wel erg slecht geplaatst om te oordelen: Neiman Marcus is een super-de-luxe warenhuis voor de happy few. De markt waarin hij zich bevindt is bovendien totaal anders.

In België heeft het warenhuis in het centrum van de stad een moeilijke periode meegemaakt. Die wildgroei, die blokkendozen aan de rand van de snelweg, waren niet alleen een drama voor het landschap, maar ook voor de handel in het centrum.

Waren, zegt u.

Lommel: Volgens de cijfers is er een ommekeer merkbaar: de aankopen in het centrum stijgen, lichtjes, maar toch. Dat is actie en reactie hé, mensen keren terug naar het hart van de stad: om te wonen, om naar de bioscoop te gaan. Tussen dit en drie jaar gaat het potentieel aan klanten hier enorm groeien.

Langs de andere kant zijn er in het centrum de ketens die sterk op fashion en prijs werken. Hebben die u veel schade berokkend?

Leemans: Die hebben schade berokkend aan iedereen die niet duidelijk genoeg was. Als je een sterke identiteit hebt, kunnen ze je niets maken. Als je zwak in je schoenen staat, verlies je. Leuven is een schitterend voorbeeld. We hebben daar een stevige fashion-afdeling en de komst van H&M en Zara hebben we er totaal niet gevoeld.

Met welk warenhuis zou u de nieuwe Inno graag vergelijken?

Leemans: De retailsector wordt erg sterk beïnvloed door Amerika, dus ik zou zeggen: Nordström, een warenhuis dat zijn eigen karakter heeft behouden.

Lommel: Of Bloomingdale’s.

Uit het eerder vernoemde interview met onder andere Stanley Marcus bleek dat veel retailers dol zijn op Marks & Spencer. Gaat u daar ook zo graag shoppen?

Lommel:Marks & Spencer is een prachtig warenhuis, zoveel is zeker. Niet te vergelijken met Inno, want ze bieden enkel hun eigen merk aan, maar uiterst professioneel: de winkel is duidelijk, makkelijk leesbaar en heeft een sterke identiteit.

Leemans: Ik ben een grote fan van The Gap en Banana Republic in New York of Londen, heel mooi concept is dat. Actuele formule, goede kwaliteit. Maar ik loop met evenveel plezier de Bon Marché in Parijs binnen. Bijzonder goed gepositioneerd.

In Amerika is het begrip “shopping experience” erg in. Een winkel is er een soort van cultureel centrum cum amusementspark.

Leemans: U mag geen appels met peren vergelijken. Ik veronderstel dat u naar zaken als Niketown en Planet Reebok verwijst, maar dat zijn merken-marketingoperaties. Die winkels zijn uitstalramen, verkopen komt duidelijk op de tweede plaats. Onze motivatie is anders: wij willen geld verdienen.

Maar de consument raakt wel gewend aan een bepaalde manier van winkelen.

Leemans: Welnee, de consument heeft totaal verschillende verwachtingen en koopmotivaties. Hij aanvaardt heel goed dat de ene winkel zus is en de andere zo. Naar Niketown gaat hij uit nieuwsgierigheid, bijna als toerist.

Vroeger organiseerde Inno tentoonstellingen, toen was die culturele roeping er wel.

Lommel: Begrijp ons niet verkeerd: het geheel moet meer zijn dan de som der afzonderlijke delen. Inno moet meer zijn dan een verzameling producten. In die zin willen we een plaats met culturele uitstraling zijn, in de breedste betekenis van het woord. Maar tentoonstellingen nemen enorm veel ruimte in. De commerciële realiteit om die culturele roeping te ondersteunen is er niet.

Waarom moeten mensen naar Inno komen?

Lommel: Ah, omdat ze weten dat ze daar het beste en breedste aanbod zullen vinden.

Leemans: Omdat Inno een must is, een referentie. Inno moet weer l’incontournable worden, de winkel waar iedereen even binnenloopt, uit gewoonte, omdat er altijd iets te vinden is.

Lene Kemps / Foto Lieve Blancquaert