Het succesverhaal van Essentiel door leading lady Inge Onsea: ‘We zijn geen sneltrein, maar een bulldozer’

Het is onmogelijk om je in dezelfde ruimte als Inge Onsea te bevinden en niet aangestoken te worden door haar enthousiasme wanneer ze met een liefdevolle blik in haar ogen over Essentiel vertelt.

Het is onmogelijk om je in dezelfde ruimte als Inge Onsea te bevinden en niet aangestoken te worden door haar enthousiasme, haar oprechte schaterlach en haar handen die langs haar gezicht vlinderen wanneer ze met een liefdevolle blik in haar ogen over Essentiel vertelt, de kledinglijn die ze 17 jaar geleden met haar man Esfan Eghtessadi uit de grond stampte. “We hebben samen héél veel plezier en héél veel ruzie gemaakt.”

“Als twintiger wilde ik het mezelf niet te moeilijk maken. Ik wou reizen, ik wou vrij zijn, ik wou plezier maken. Maar toen ik mijn man Esfan ontmoette was het uit met de pret (lacht) We werden allebei dertig op dat moment en hij vond dat we ons leven (samen) richting moesten geven. De logische stap was om iets in de mode te lanceren, omdat mode hem met de paplepel was ingegeven als zoon van Nicole Cadine en ikzelf er ook een grote interesse voor had door mijn modellenverleden.”

“We startten in 1999 met een collectie van vier T-shirtmodellen die we in dertig verschillende kleuren uitbrachten. Op dat moment hadden we niet echt veel geld, maar we hadden wel een enorme drive en een beetje geluk met vrienden die een handje toestaken. We verkochten alles vanuit ons appartement en de zaken gingen best wel goed. Esfan wond de klanten om zijn vinger en we kregen vaak te horen dat men ons heel sympathiek vond. Het was een heel intense periode waarin we heel veel plezier én heel veel ruzie maakte en we eigenlijk ieder uur van de dag aan het werk waren.”

“In 2000 stonden we met onze spullen op een kleine beurs in Brussel en wanneer ik zeg dat we daar nogal opvielen dan is dat nog zacht uitgedrukt. Iedereen had standjes met simpele grijze of zwarte kledingstukken en wij stonden daar met al onze kleuren. We waren ondertussen al een beetje uitgebreid en hadden ook wat sjaaltjes en onderjurken toegevoegd. Er was meteen een Franse agente heel enthousiast, ze vond dat we ook maar eens in Frankrijk moesten komen staan.”

“Hoewel wij wat onzeker reageerden regelde die agente ons toch een plekje op een beurs, ze was ervan overtuigd dat mensen heel positief zouden zijn over wat we deden. En effectief, om negen uur ’s ochtends hadden we al een enorm order opgetekend van een vrouw uit Dubai die gek was op wat we maakten. De rest van die vier dagen verliep in een wazige drukte, er was zodanig veel belangstelling dat we op onze knieën op de grond zaten te noteren omdat onze tafels overvol lagen. Op dat moment begonnen we te beseffen: hey, waar we mee bezig zijn zou nog wel eens heel succesvol kunnen worden.”

“We zaten toen duidelijk nog niet door onze portie geluk heen, want in 2001 kregen we de kans om een eigen pop-up shop te openen, iets waar we altijd al van droomden omdat we heel goed beseften dat een eigen locatie met een eigen inrichting essentieel was voor de merkbeleving. Het interieur draagt immers mee bij tot de creatie van ‘de wereld van Essentiel’, waardoor mensen ons merk nog beter kunnen begrijpen.”

“Dit alles had een enorme invloed op onze verkoopcijfers en het leek alsof we steeds meer en steeds sneller konden werken. In 2004-2005 startten we een mannenlijn op naast onze vrouwencollectie en ben ik bevallen van onze twee zonen. Je moet weten dat dit op een moment was waarop we haast in het kantoor leefden en dat was ik niet van plan om stop te zetten. Ik ben rechtstreeks van het ziekenhuis naar het atelier gegaan. Ik gaf borstvoeding dus ik kon mijn zonen gewoon ter plekke voeden, en wanneer ik hen niet bij me kon houden dan hield één van onze medewerkers zich wel met hen bezig. Ik denk dat we daarom zo’n sociale kinderen hebben (lacht).”

“Mijn perfectionisme vierde hoogtij: ik wou de perfecte zakenvrouw zijn, de perfecte moeder en de perfecte echtgenote en ik was niet van plan om in te binden. We hadden de sjans om een nanny mee te kunnen nemen wanneer we naar het buitenland moesten voor vergaderingen, maar dat wil niet zeggen dat zij de moederrol van mij overnam. Wanneer mijn zoon honger had, dan gaf ik hem de borst, of dat nu in bespreking of in een pashokje was. (hilariteit) Ik denk dat heel de modewereld tijdens die periode mijn borsten wel heeft gezien.”

“In 2006 is het merk echt ontploft. Waar we begonnen waren met 4 modellen hadden we plots een bestand van 600 stuks. We hadden winkels in Parijs en Lille, meer dan 20 agenten en een omzet van 50 miljoen. We leefden van de adrenaline maar eigenlijk was het pure chaos: we waren een sneltrein die niet wist waar hij naartoe aan het razen was. De wereld lag aan onze voeten, maar we waren er totaal niet op voorbereid. We hadden geen strategie en we waren onze smoel verloren omdat we iedereen tevreden wilden stellen.”

“Toen de crisis neerdaalde over de sector werd dat al snel duidelijk. We moesten ons DNA terugkrijgen en daarvoor moesten er belangrijke beslissingen genomen worden.Allereerst moesten we structuur in het bedrijf krijgen – dat was iets waar ik sowieso al moeite mee had omdat mode zo gebaseerd is op het buikgevoel en het creatieve.”

“We namen iemand aan die orde in het bedrijf ging scheppen en ik denk dat hij het in het begin héél lastig heeft gehad (grijnst). Hij kwam binnen met de vraag wat mijn ‘mission vision value’ was en wie onze concurrenten waren… nog nooit over nagedacht zelfs. We hielden ons ook niet bezig met HR, in mijn hoofd waren we één grote familie. Ik gaf niet om diploma’s, ik gaf niet om titels, ik vond loyaliteit het belangrijkste. Maar eigenlijk was het niet echt logisch dat een verkoopster van de shop in Hasselt naar mij moest bellen om te vragen of ze enkele dagen vrijaf mocht nemen.”

“Naast onze structuur hebben we ook keihard gewerkt aan onze image. We hebben gekeken naar wat er goed verkocht en dachten vervolgens na waarom dat goed verkocht. We merkten dat we het belangrijk vonden dat ons merk jong en fris bleef, dat we de mensen konden blijven verrassen, onszelf telkens opnieuw konden uitvinden. We hebben ons DNA en onze kernwaarden heel duidelijk uitgeschreven – dat klinkt tegenstrijdig wanneer je dromen wil verkopen maar het is erg belangrijk.”

“Als verrassingseffect begonnen we met een eigen accessoirelijn om het merk weer toegankelijk en hip te maken, en we besloten om niet meer volgens de traditionele twee seizoenen te werken, maar negen kleinere capsulecollecties per jaar uit te brengen.”

“We hebben het merk echt terug in de 21^e eeuw weten te brengen via social media en een webshop en verbreden onze visie door samenwerkingen met inspirerende mensen of merken aan te gaan, zoals nu bijvoorbeeld met Disney. Het is vitale kennis om te weten te komen hoe anderen je merk zien, en of je jezelf op de juiste manier in de markt hebt gesteld. En effectief, we zijn erdoor gekrabbeld. “

“We hebben op dit moment 24 shops in Belgium , 4 in Frankrijk, 1 in Zurich, 7 in Korea, 3 in Spanje, 2 in Dubai … We’re back on track, al zijn we niet meer de sneltrein van weleer. Ik denk dat we nu eerder een bulldozer zijn: sterk, stabiel en overtuigend. Want uiteindelijk doen die cijfers en die marketingspeak er niet toe. Het belangrijkste is dat wij en het hele Essentiel team in de droom blijven geloven en dat we iedere dag wanneer we door deze deur wandelen de passie voelen om aan die droom te blijven bouwen.”