Mag de baas nog bazig zijn? ‘We verwachten vandaag heel veel van leidinggevenden’

Vaarwel toxisch leiderschap, hallo empathische chef. Ons idee van wat een goede baas maakt, wisselde al regelmatig doorheen de geschiedenis, maar onder welke leider presteren we nu het best? “We zijn alsmaar complexer beginnen te kijken naar leiderschap.”

‘Ik wist niet dat het voor sommige mensen zó ernstig was. En dat spijt mij ontzettend.’ Ongeveer een jaar nadat De Volkskrant uitpakte met een onderzoeksartikel over het grensoverschrijdende gedrag dat De Wereld Draait Door-gezicht Matthijs van Nieuwkerk vertoonde op de werkvloer, bood de presentator enkele weken geleden in NRC zijn excuses aan. (Ex-)medewerkers getuigden in de reportage over de extreme woede-uitbarstingen die de bekende Nederlander kon hebben, waarbij het team geregeld werd vernederd, toegeschreeuwd of zelfs geïntimideerd. ‘De burn-outfabriek’ kreeg het programma als onfortuinlijke bijnaam achter de schermen. ‘Waarom was ik op momenten verdomme zo’n lul?’ bekloeg Van Nieuwkerk zich.

Ook bij ons werden het laatste jaar verschillende bazen publiekelijk aangesproken op hun gedrag, van Plopsa-CEO Steve Van den Kerkhof tot Europees Parlementslid Assita Kanko. Zijn we bezig aan een shift als het gaat om goed leiderschap?

“Ik ben niet zeker dat deze voorbeelden een uiting zijn van anders denken rond leiderschap”, antwoordt Karen Wouters, professor leadership aan de Antwerp Management School. “Het gedrag waarop ze aangesproken worden, is een uitwas van het dominante beeld van de zelfverzekerde en actiegerichte leider dat nog steeds heel aanwezig is. Het klopt wel dat we alsmaar complexer zijn beginnen te kijken naar leiderschap. We verwachten bijvoorbeeld dat onze bazen empathisch en benaderbaar zijn en er tegelijkertijd voor zorgen dat de juiste resultaten geboekt worden.”

Charismatische baas

“De verwachting dat een leider ook empathisch en meelevend dient te zijn, is echter niet nieuw”, nuanceert de professor. “Een studie uit 2018 bracht in kaart welke karaktereigenschappen als wenselijk gezien worden voor een leider en maakte daarbij een vergelijking met resultaten uit 1994. Hieruit bleek dat sensitivity al in de jaren negentig naar voren geschoven werd.”

Doorheen de decennia zagen we enkele keren een paradigmashift als het aankomt op goed leiderschap, vertelt Wouters. “Toen in de jaren vijftig de grote organisaties opdoken, werd leiderschap gelijkgesteld aan autoriteit, denk maar aan Henry Ford. Deze bazen behielden het overzicht en gaven top-downinstructies. In de jaren tachtig kwam de eerste shift. Door grootse veranderingen, zoals de technologische revolutie en globalisering, ging men het belang inzien van werknemers die met hart en ziel voor een bedrijf werken. Dat kun je alleen realiseren door tweerichtingsverkeer te implementeren, waarbij er ook aandacht is voor het individu.”

“Het typevoorbeeld van dit charismatische leiderschap is Steve Jobs. Nog steeds is de baas die ene held die alles weet, maar tegelijkertijd weet hij zijn team mee te krijgen. Rond het millennium besloten veel bedrijven weg te bewegen van die individuele leider. Complexere modellen ontstonden, zoals gedeeld of collectief leiderschap.”

Uit de vragen die Karen Wouters vandaag krijgt van leidinggevenden uit verschillende sectoren, leidt ze af dat bedrijven vooral op zoek zijn naar hoe ze leiderschapscapaciteit in hun organisatie kunnen vergroten, met oog voor zowel resultaten als het welzijn van medewerkers. “De context waarin we werken is heel complex. Veel bedrijven moeten van hun werkvloer een open tentenkamp maken, terwijl ze nog als afgeschermd paleis opereren.”

Tirannen en controlefreaks

Ook de pandemie zorgde ervoor dat leidinggevenden zichzelf moesten heruitvinden. Nu er vaker van huis uit gewerkt kan worden, moeten bazen hun teams op andere manieren aansturen, zegt professor arbeidsmotivatie Anja Van den Broeck (KU Leuven). “Je ziet je personeel minder, waardoor loslaten en vertrouwen ook belangrijker worden. Ik heb tijdens mijn onderzoeken dan ook al verschillende werkgevers horen zeggen dat ze het gehad hebben met die nieuwe thuiswerkcultuur. Zij willen hun werknemers graag terug op kantoor omdat de organisatie van het werk nu helemaal anders, en soms omslachtiger, moet verlopen.”

Dat veel bedrijven sinds de crisis het juiste recept nog niet gevonden hebben, lijken we ook uit recente cijfers te kunnen afleiden. Zo is amper 6,3 op 10 de gemiddelde score die werknemers aan hun leidinggevenden toewijzen. Daarnaast geeft slechts 55 procent aan tevreden te zijn met zijn manager en moppert een derde van de werknemers over de controledrang van hun baas, zo blijkt uit een studie van Van den Broeck en Tempo-Team uit 2022.

“Ja, weinig goeds, hè”, lacht de professor wanneer we de resultaten overlopen. “Het is best moeilijk om deze resultaten te verklaren. Een element dat hierbij kan meespelen is dat we vandaag heel veel van onze leidinggevenden verwachten, van goed beleid tot benaderbaarheid, terwijl ze daar in de realiteit zelden voor zijn opgeleid. Je leert een beroep en wordt op termijn misschien leidinggevende, maar veel scholing komt daar niet altijd bij kijken. Het is niet omdat je goed bent in je metier, dat je ook automatisch een goede leider bent.”

Dat hoef je Merel alvast niet uit te leggen. Toen ze vier jaar geleden een nieuwe baas kreeg, was het een competente collega die deze rol voortaan op zich zou nemen. Dat ze vandaag op de werkvloer een tiran genoemd wordt, geeft alvast weg hoe tevreden Merel en haar collega’s zijn. “Het leverde een klimaat op waarin je eigenlijk nooit goed kunt doen”, zegt de dertiger.

“Mijn baas is een erg onzeker type en werkt dit uit op haar team. Als je initiatief neemt, neemt ze je dat kwalijk omdat het niet haar idee is, en wanneer je daarmee stopt, word je niet proactief genoeg genoemd. Niet zelden werkt ze haar persoonlijke frustraties uit op werknemers. Het is zelfs zo gegroeid dat collega’s onderling komen vragen of ze die dag in een goede bui is of niet. (lacht) Ik kan heus wel wat incasseren en ben me ervan bewust dat we in een stresserende omgeving werken, maar dit is echt niet meer normaal. Ik doe mijn job erg graag, maar ik heb al regelmatig overwogen om ander werk te zoeken. Er zijn ook al heel wat collega’s door haar vertrokken, maar de boodschap lijkt vooralsnog niet door te dringen. Ik wacht tot de juiste job voorbijkomt.”

De zachtere aanpak

De roep om empathisch leiderschap met respect voor de grenzen van werknemers lijkt alsmaar luider te klinken. Uit onderzoek dat LinkedIn dit jaar publiceerde op basis van hun data blijkt 87 procent van de Gen Z’ers en millennials bereid om hun baan in te ruilen voor een bedrijf dat beter aansluit bij hun waarden en levensstijl. Het aantal vacatures voor startersjobs waarin cultuur en waarden expliciet genoemd worden, steeg de afgelopen twee jaar wereldwijd dan ook met maar liefst 154 procent. Floreren werknemers ook effectief beter in bedrijven met een zachtere aanpak?

“Dat is een moeilijke vraag voor een academicus”, glimlacht professor Karen Wouters. “Er bestaat namelijk niet één goed model dat voor elk bedrijf en elke sector van toepassing is. Wat we wel zien, is dat bedrijven duidelijk aan de langere termijn denken en afwegen welke impact een leidinggevende kan hebben. Je mag alleen niet vergeten dat het uiteindelijk altijd zal draaien om resultaten. Naast empathie blijft een duidelijk beleid met heldere afspraken de sleutel tot succes. Alleen moeten bedrijven een kader creëren waarin werknemers dat met de nodige vrijheden kunnen invullen.”

“Om verloop en personeelstekorten te vermijden, zullen bedrijven opgeroepen worden om bezig zijn met het welzijn van hun werknemers”, treedt professor Anja Van den Broeck haar collega bij. “Door daarop in te zetten, zal je hen ook motiveren om hun werk zo goed mogelijk te doen, waar het uiteindelijk om draait.”

Of het vooral dankzij de nieuwe generatie werknemers is dat de vraag naar empathisch leiderschap groeit, durft Van den Broeck niet te zeggen. “We hebben daarvoor te weinig gegevens over vorige generaties van toen zij op de arbeidsmarkt kwamen. We kunnen echter wel spreken van een tendens. Vroeger zal er op café ook weleens over de baas geklaagd zijn, dankzij sociale media kan dat nu heel snel heel groot worden.”

Liefdesverklaring van de baas

Fleur (29) was al langer niet tevreden over haar baas: hij gaf weinig vertrouwen aan zijn team, was te direct – “Hij vertelde iemand dat hij dringend een douche moest nemen” – en aanvaardde geen input of kritiek van zijn ondergeschikten. Bovendien was hij ook nog eens een controlefreak pur sang. Toen hij Fleur op een gegeven moment zijn liefde verklaarde en ze hem keer op keer moest afwijzen, was dat voor haar de druppel die de emmer deed overlopen.

“Ik had net een relatiebreuk achter de rug en mijn opa was overleden”, vertelt Fleur. “Toen mijn baas me in die periode herhaaldelijk berichten stuurde met de vraag of ik buiten het werk eens wilde afspreken, heb ik dan ook meteen redelijk direct laten weten dat ik onze relatie graag professioneel wilde houden. Sindsdien probeerde ik te vermijden om alleen met hem te zijn, maar toen dat toch eens gebeurde, heeft hij effectief verteld dat hij gevoelens voor mij had. Hij zou het nadien nog op verschillende momenten herhalen, ook al gaf ik telkens aan dat ik dat niet fijn vond. Het maakte me zo ongemakkelijk dat ik zelfs geen koffie meer durfde te halen omdat de automaat te dicht bij zijn kantoor was.”

“Ik nam ontslag en vond een gelijkaardige job waarin ik probeer het werkplezier terug te vinden. In dit nieuwe bedrijf vond ik respect en vertrouwen. Mijn nieuwe baas ziet zichzelf niet als opperheerser en geeft ons glijdende uren die maken dat we veel flexibeler kunnen werken: een wereld van verschil. De sfeer op een kantoor wordt bepaald door de leider. Intussen ontdekte ik dat mijn voormalige baas nu hetzelfde doet bij een andere vrouwelijke collega. Het is ontzettend jammer dat dergelijke mannen vaak zo lang in zo’n functie blijven zitten.”

Is het tijdperk van grensoverschrijdend leiderschap effectief aan het afbrokkelen? “Je merkt dat mensen sneller met hun verhaal naar buiten durven te komen als er iets fout zit en dat kunnen we alleen maar toejuichen”, zegt Anja Van den Broeck. “Het is goed dat bedrijven handelen wanneer seksueel of sociaal onaangepast gedrag op hun werkvloer speelt. Toch moeten we opletten dat we goed het verschil blijven zien tussen streng en grensoverschrijdend leiderschap. Niet elke veeleisende of autoritaire baas is daarom ook toxisch.”