Wim droeg z’n bedrijf over aan zijn 3 zonen: ‘Chapeau dat hij is kunnen vertrekken’

Vader Wim Somers (70) liet Somers Optiek en brillenlabel theo over aan zonen Mik (39), Jan (38) en Toon (33). De pater familias ging op pensioen, maar zijn filosofie leeft voort: ‘Het doel is nog steeds de persoonlijkheid van onze klanten in de verf zetten en een lach toveren op hun gezicht.’

Wat hebben Lupita Nyong’o, Tom Lanoye, Bill Gates, Spike Lee, Boogie Boy en Elton John met elkaar gemeen? Bitter weinig zou je denken, maar niets is minder waar. Al deze heerschappen en dame zijn immers fan van het Belgische brillenmerk theo. Zie je ze voor je? Op hun neus balanceert een vrolijk, expressief en zelfs ietwat humoristisch accessoire. De ene kiest voor een knalkleur, de andere houdt het soberder, maar er is altijd ‘nen hoek af’. En daar is een goede reden voor.

Wim Somers en zijn vrouw Jamme openden in 1981 Somers Optiek in Antwerpen. De zoektocht naar de juiste brillen verliep echter niet van een leien dakje. ‘Als beginnend opticien werd ik niet vrolijk van wat er op de markt te vinden was’, steekt hij van wal. ‘We wilden unieke brillen met creatieve designs, maar die waren gewoonweg niet beschikbaar. Uiteindelijk heb ik samen met Patrick Hoet in 1987 het brillenmerk theo eyewear opgericht, zodat we onze eigen zin konden doen. Omdat er veel andere opticiens in hetzelfde schuitje zaten, en ze ons aanbod goed vonden, boekten we al snel succes op internationale beurzen. We hebben nooit zijsprongetjes gemaakt en zijn altijd trouw gebleven aan het originele concept: een exclusief, eigenzinnig product voor de opticien maken.’

‘Wordt de coronacrisis de redding van retail?’

Drieëndertig jaar later schrijven de Somerszonen met ongebreideld enthousiasme verder aan het verhaal van theo eyewear. Rond een grote tafel in het kleurrijke theokantoor spreken we Wim en zijn kroost, netjes vanop minstens anderhalve meter afstand. Een verademing na de eindeloze stroom aan Zoom calls van de voorbije maanden. Niemand hangt halverwege het gesprek vast door een slechte internetverbinding en de talrijke mopjes tussendoor vallen niet op een koude steen.

De joviale Somersclan is dan ook grote fan van offline interactie. Ze hebben geen webshop en geloven rotsvast in fysieke retail. ‘Een high end bril kopen gaat nog steeds het best in een bakstenen winkel’, stelt Mik. ‘Begeleid worden door een opticien met kennis van zaken is goud waard. In dat opzicht was de coronacrisis misschien net de redding van de retail. Iedereen heeft tijd gehad om na te denken en we hebben persoonlijk en sociaal contact massaal gemist. Mensen hebben ook beseft dat ze bewuster willen kopen, bij merken en winkels waar ze echt een band mee voelen.’ De appels vielen in dat opzicht niet ver van de boom: ‘In die manier van zakendoen heeft onze vader altijd geloofd en ook wij gaan verder op die piste.’

Niet dat modernisatie niet aan de orde was toen de zonen aan het roer kwamen. ‘Toen papa stopte, is de rem op vlak van digitale innovatie weggevallen’, vertelt Mik. ‘We bouwden een online B2B-platform, een digitale tool voor onze agenten om bestellingen te plaatsen, een website voor de eindklant, sociale media: allemaal zaken die vandaag de dag normaal zijn. Het is goed dat we die boot niet gemist hebben. Papa zag het niet meer zitten om dat op te starten. Op vlak van digitalisering zag hij het bos niet door de bomen.’

Alle gekheid op een stokje

‘Theo loves you,’ is de slogan die steevast hun brillendozen siert. Jan, die de flagship store op de Antwerpse Eiermarkt runt, legt uit waarom ze aan die slagzin vasthouden. ‘We willen mensen gelukkig maken. Van het ontdekken van de collectie tot het eerste compliment dat ze krijgen bij het dragen van hun nieuwe bril. Positieve energie, dat is waarvoor we staan.’ Van hun vader leerden de zonen dat ze altijd moesten doen wat ze graag doen en er vervolgens tweehonderd procent voor gaan. ‘Hij zegt altijd dat geld nooit je drijfveer mag zijn,’ licht Jan toe. ‘Die les heb ik ter harte genomen. Zowel in de zaak als in mijn privéleven. Ik doe wat ik graag doe en stel prioriteiten. Veel vrienden zeiden dat ze tijdens de lockdown eindelijk tijd konden maken voor hun passies. Ik heb dat gevoel altijd al gehad: goed plannen en dan volle gas vooruit.’ Vader Wim beaamt: ‘Dat klopt. Dit is echt een happy verhaal. We doen het dolgraag en zouden het allemaal gratis doen.’

‘Het gaat niet alleen maar om excentrieke brillen maken,’ vertelt Wim. ‘Mensen die liever niet té zot voor de dag komen, maar wel een goed gemaakt en uniek product willen, kunnen iets vinden bij ons. En de zotten maken we nog zotter.’ Toch vindt hij dat er vroeger meer creativiteit mogelijk was. ‘Alles is commerciëler geworden. Financieel ligt risico’s nemen moeilijker.’ Mik reageert verbaast. ‘Wil je nu zeggen dat we niet meer speciaal zijn? Daar ben ik het niet mee eens. Vroeger was theo heel klein. Jullie maakten een nicheproduct voor de avant-garde. We zijn nog steeds klein, maar wel al groter dan in de begindagen. De waaier in ons aanbod is bijgevolg groter.’

De opticiens die hoofdzakelijk theobrillen verkopen, hebben een groot aanbod nodig, verklaart Toon. ‘We hebben een van de grootste collecties brillen ter wereld. We brengen per nieuwe collectie telkens vijftig nieuwe modellen uit, in acht kleuren.’

Jong geweld

Theo eyewear is gedurende drie decennia traag maar gestaag gegroeid. ‘Toen we pas in de familiezaak stapten, wilden we alles heel snel laten evolueren’, grinnikt Toon. ‘Typisch gedrag voor jong geweld. In de loop der jaren hebben we geleerd dat je beter op een rustige, doordachte manier groeit. Dat is veel waardevoller. Je kunt ongelooflijk veel klanten hebben, maar als je er geen vat meer op hebt, werkt het niet. Of toch niet voor ons. Hoe nauwer de samenwerking met de klanten die we al hebben, hoe duurzamer je kunt groeien. Wanneer je nog jong bent, denk je dat jouw mening altijd de juiste is. Dat botste wel eens, ook met m’n vader. Van hem heb ik geleerd dat het belangrijk is om soms eerst de kat uit de boom te kijken en echt te luisteren naar wat anderen te zeggen hebben. Het is samen te vatten als “be interested, not interesting”.’

‘Onze vader zegt altijd: “Als je iets doet, doe je het goed of doe je het niet.” Dat zorgt ervoor dat je heel goed nadenkt over de volgende stappen in je carrière en enkel doet waar je in gelooft,’ vult Mik aan. ‘Maar het kan ook een rem zijn. Als je dit motto volgt, ben je niet zo snel geneigd om iets nieuws uit te proberen omdat de kans bestaat dat het mislukt. Dat is de keerzijde van de medaille.’

Wanneer Wim de richting van het gesprek probeert te wijzigen, schertst Mik. ‘Papa is de koning van vragen negeren. Wij hebben dat vijftien jaar mogen ervaren.’ Toon valt bij: ‘Toen hij hier nog op kantoor zat, gingen we naar zijn bureau met vraag A. We gingen buiten met antwoorden op B, C, D en F, maar niet op A. Hij kaapt het gesprek en antwoordt totaal naast de kwestie.’

Samenwerken met je eigen vader is ook niet evident omwille van het verschil in leefwerelden. ‘Er is een generatiekloof en hoe jonger je bent, hoe groter die kloof is,’ verklaart Mik. ‘We zijn allemaal beginnen werken voor theo toen we begin de twintig waren. Toen wij startten in het bedrijf hadden we nog geen website en we hebben pas onlangs de fax weggegooid. Kortom, de kloof tussen wat wij voelden en wat onze vader als leider deed was groot. En als bedrijfsleider ga je niet zomaar doen wat dat jong grut zegt. We hadden nog geen ervaring, enkel enthousiasme. Hoe volwassener we werden, hoe makkelijker dat ging. Op het moment dat alles op z’n vlotst liep, is papa ook op pensioen gegaan. Dat was het moment waarop we klaar waren om de fakkel over te nemen. Toen kon hij afscheid nemen. Daar hebben we veel respect voor, dat hij kon stoppen en zijn baby kon doorgeven aan zijn drie zonen. Echt chapeau. We kennen genoeg voorbeelden van familiebedrijven waar de ouders niet willen vertrekken en succes in de weg staan. Ze zijn niet meer mee en dat is dodelijk voor een bedrijf.’

Hoe dat succes in de toekomst er dan zal uitzien, vraagt Wim zich luidop af. Er is momenteel één winkel van theo eyewear in Antwerpen. Voor Jan mogen dat er meer zijn. ‘Dat zou leuk zijn, maar het zal nooit een massagebeuren worden.’ Groei zien de broers ook als het versterken van bestaande banden. ‘We willen onze community nog hechter maken,’ zegt Mik. ‘We drijven op mensen. Ik hoop dat iedereen ondertussen heeft begrepen dat er twee werelden zijn: online en offline. De meeste bedrijven zijn niet op beide vlakken future proof. Het is een illusie dat alle vormen van verkopen hetzelfde zijn. Onze sterkte is retail en ik vind dat wij ook naar de toekomst toe de kaart van de retailer moeten blijven trekken.’

Samen springen

De kracht van een langdurige samenwerking, schuilt in loyaliteit. ‘Onze retailers weten vaak bij het zien van een nieuwe collectie al welke brillen bij welke eindklanten passen. Deze voor mevrouw Hendersons, deze voor Jos en die daar voor Luc. Ze kennen hun klanten super goed en hebben een trouw cliënteel. Wat goede optiekzaken doen, is de hand van hun klant vastnemen en samen springen. Een theobril is misschien net dat tikkeltje specialer dan je in gedachten had. Het is dan aan de opticien en de eindklant om samen te beslissen of ze de sprong wagen. Als je naar buiten stapt met zo’n bril en je krijgt goede reacties, ben je fan voor het leven,’ verklaart Toon.

Jan staat zelf in de winkel en ziet iedere dag hoe belangrijk dat vertrouwen in de opticien is. ‘Ik weet dat een eindklant niet argeloos een theo van het rek zal nemen en kopen. We gaan dus enkel in zee met opticiens die bereid zijn om die extra moeite te nemen.’ Veel retailers kennen de zonen al van toen ze nog kinderen waren. ‘Onze klanten zijn meer dan partners. Het zijn vaak zelfs vrienden. Vroeger, wanneer papa klanten of agenten over de vloer had, sliepen ze bij ons thuis in plaats van in een hotel,’ blikt Toon terug. ‘Dat proberen we door te trekken nu wij de zaak leiden. Onze partners maken deel uit van onze familie, zonder bloedverwant te zijn.’

Het leeuwendeel van de retailers waar theo mee werkt, is er al bij van in het prille begin. ‘Onbewust,’ zegt Mik, ‘en zelfs voor dat concept gebruikt werd in de zakenwereld hebben wij ingezet op “community”. Als je zakenpartners kiest, is dat voor de long run’. Ook veel van hun klanten zijn trouwe fans, die van in het begin theo dragen. Onze klanten herkennen elkaar ook op straat. Dat is zoals bij Harley-Davidson-fans, die knikken ook altijd naar elkaar. Als theodragers elkaar tegenkomen op vakantie, babbelen ze met elkaar, vormen ze vriendschappen.’ Wim beaamt: ‘Wij krijgen daar vaak plezante mails over. Mensen die theo dragen zijn altijd toffe mensen met een boeiende persoonlijkheid.’ Waar veel grote ketens van dromen, een trouwe fanbase, komt voor theo dus organisch tot stand. ‘Je kunt dit gevoel niet plannen,’ vindt Jan. ‘Ketens proberen het te imiteren, maar het is nooit even authentiek.’

Dromen

De zonen zijn nooit gepusht geweest, maar belandden toch allemaal in het familiebedrijf. ‘Dat was zeker niet evident,’ vertelt Toon. ‘Jan en ik, wij waren niet van de slimsten en studeerden niet zo graag. We moesten van onze ouders dus een beroep studeren. Dat werd opticien.’ Mik ging studeren aan de handelshogeschool en trok naar Amerika voor een stage. ‘Dat was zwaar voor mij,’ zegt Wim. ‘Ik heb gevraagd of hij na z’n stage niet terug naar België wilde komen om mij wat te helpen in de zaak. Uiteindelijk heeft hij dat gedaan en zaten ze dus met z’n drieën in het familiebedrijf.’ Nochtans had Mik het wel naar z’n zin in Amerika. ‘Misschien was bij theo werken voor mij wel het minst evident. Ik had andere dromen. Ik vond theo te klein en droomde van multinationals. Ik ben uiteindelijk toch in het familiebedrijf gerold en gebleven. En daar ben ik heel blij om. Nu zie ik de charme van onze manier van werken heel hard. Niet dat het niet meer kriebelt om ooit nog eens voor een multinational te werken. Zeg nooit nooit.’ De brillenzaak zit volgens Wim in hun genen. ‘Je ziet dat al aan de kleinkinderen. Als die een presentatie moeten geven op school, kiezen ze voor theo. We suggereren dat totaal niet, ze kiezen daar volledig zelf voor.’

Werken onder het leiderschap van je vader is misschien niet evident, maar hoe is het om met drie broers samen aan het roer te staan? ‘Onze band is nog sterker geworden door samen te werken. Alles kan gezegd worden. Wij erkennen elkaars talenten en zwakheden en we durven daarover praten’, vindt Mik. Iedere broer gooit volgens Toon z’n eigen vaardigheden in de mix. ‘We zijn heel complementair. Dat is een groot voordeel in een bedrijf. Papa wist dat hij het kon loslaten, omdat zijn zonen elkaar goed aanvoelen én aanvullen.’

Op het veld, in het zadel

Een andere gemeenschappelijke passie, naast de brillenbusiness, is sport. ‘Zowel ik als m’n zonen hebben vroeger veel gevoetbald’, vertelt Wim. ‘Dat heeft ook invloed op ons bedrijf. Ik vond het veel gemakkelijker om iemand die ik kende als voetballer te beoordelen hoe die zou zijn als werknemer. Dat vond ik eenvoudiger dan een sollicitatiegesprek, waar iemand toch maar komedie speelt.’

Het familiebedrijf wordt dus niet alleen gerund door de Somersbende, maar ook door vrienden van de familie. ‘Dat we zo kieskeurig zijn bij het aanwerven, werkt ook beperkend,’ klinkt het bij Mik. ‘We stellen ons altijd de vraag: willen we naast die persoon terechtkomen wanneer we tijdens een beurs samen eten? Als het antwoord negatief is, wordt de sollicitant niet aangenomen. Natuurlijk zijn zakelijke competenties ook belangrijk, maar omdat we een familiebedrijf zijn, hechten we heel veel belang aan een goede sfeer. Dat is de mayonaise in ons bedrijf.’ Volgens Toon liet hun collega Dries tijdens het voetballen nooit een kans schieten. ‘Als hij een bal verloor, liep hij terug om die op te halen. Zo is hij ook op het werk. Hij geeft nooit op.’

Ondertussen hebben ze de bal over de haag geschopt en zijn de broers fervente fietsers geworden. Ook al spenderen ze enorm veel tijd samen, ze worden elkaar maar niet beu. ‘Ook fietsen doen we samen. We zijn collega’s, vrienden en sportmakkers. Er is maar weinig dat ons niet bindt.’ En Wim heeft het ene groene veld ingeruild voor het andere. ‘Ik wilde het eigenlijk niet doen, omdat ik het veel te bourgeois vond, maar mijn vrouw en ik zijn gaan golfen. Dat bleek veel leuker en socialer dan gedacht.’

Belgische trots

Theo is een Belgisch familiebedrijf. Dat Belgische aspect vinden ze belangrijk, maar ze staren zich er niet blind op. Al van in het begin produceren ze in Frankrijk en verkopen ze ook internationaal. ‘Ik vind lokaal kopen uiteraard top, maar anderzijds mag dat niet je enige troef zijn. Belangrijker nog dan kunnen uitpakken met Belgisch zijn, is oprecht en transparant zijn. Het is niet omdat er ‘Made in Belgium’ op staat, dat het automatisch een goed product is,’ legt Mik uit.

‘Wij produceren in Frankrijk, omdat we daar kunnen samenwerken met topfabrieken. Uiteindelijk kunnen merken een ‘Made In’-label kleven op hun producten terwijl ze slechts één detail in België laten doen. Dat vinden wij hypocriet. Dan focussen we liever op kwaliteit en eerlijkheid. En dat theo ook goed verkoopt in het buitenland is natuurlijk ook fijn. Stel je voor dat de Fransen plots enkel nog lokaal zouden kopen. Dat zou voor ons niet zo grappig zijn.’

Impact

Een product dat in Europa werd gemaakt, heeft voor heel wat klanten een streepje voor. Toch pakt theo niet uit met hoe ze hun brillen maken. ‘Wij zijn geen marketingbedrijf dat onze duurzaamheidsdoelstellingen uitspeelt’, verklaart Mik. ‘Wij werken met fabrieken in Frankrijk die in een beschermd natuurgebied liggen en zich aan heel strikte milieuregels moeten houden. De mensen die er werken, hebben een goede, eervolle job. Waarom wij daar niet meer over communiceren? Voor ons is dat een evidentie. Je moet bovendien geen theo kopen omdat die op een milieuvriendelijke en eerlijke manier werd geproduceerd, maar omdat je onze brillen wil dragen.’ Ook voor Wim is dat logisch: ‘Al van in het begin werken we enkel met goede fabrieken, die kwaliteit leveren en veel geld investeren in duurzame ontwikkeling. Dat is inherent aan ons bedrijf. Ik koester argwaan tegenover merken die constant roepen dat ze duurzaam zijn.’

Mik vergelijkt het met een maaltijd bij Veranda in Antwerpen. ‘Je weet dat de ingrediënten met veel zorg zijn uitgezocht, je weet dat er natuurwijnen op de kaart staan. Dat is fijn, maar je gaat vooral eten bij dit restaurant voor de verrassing en de smaak. Dat is precies hoe wij willen werken. Je kunt ervan op aan dat het een eerlijk product is, maar je kiest voor een theo omdat je een bril wil die jouw persoonlijkheid complementeert. Ik denk dat onze klanten wel weten welke waarden wij als bedrijf hebben. Ze kiezen immers voor een high end product, bij een Belgisch merk. Ze komen bij ons in de winkel en kunnen alles vragen wat ze willen.’

Toon stelt dat het belangrijk is om retailers geen blaasjes wijs te maken. ‘Ze moeten weten waarover het gaat, hoe de producten ineenzitten.’ De opticiens die bij theo kopen, kunnen de fabrieken daarom ook bezoeken. ‘De reacties zijn altijd heel positief. Vaak denken ze dat brillen van a tot z door een machine worden gemaakt. De oudere opticiens weten hoe het werkt, maar de jongere generatie niet. Het is dus goed dat ze een rondleiding kunnen krijgen en zelf ontdekken hoe het product wordt gemaakt,’ vertelt Wim. Dat er nog veel handenarbeid gemoeid is met de brillenproductie, verbaast retailers soms. ‘Wanneer ze zien hoeveel werk erin kruipt, roepen ze uit dat een theobril eigenlijk helemaal niet zoveel kost,’ besluit Jan.