Waarom worden zoveel incompetente mannen leiders? Het is een vraag die velen zich stellen na het lezen van de getuigenissen over angstterreur die De Wereld Draait Door– presentator Matthijs Van Nieuwkerk jarenlang veroorzaakte. Wij spraken met auteur en businesspsycholoog Tomas Chamorro-Premuzic over slecht leiderschap, de overschatting van zelfvertrouwen en het verband met het glazen plafond.
Incompetente leiders zijn de norm.’ Tomas Chamorro-Premuzic vertrekt geen spier als hij dit statement poneert. ‘Misschien is het in Argentinië erger dan gemiddeld, maar ik ben er zeker van dat het in België ook zo is. We weten wat goed leiderschap is. Een goede leider is intelligent, competent, empathisch, bescheiden, communiceert goed, begeleidt en inspireert zijn of haar mensen en haalt het beste in hen naar boven. Het is vooral ook iemand die zichzelf kent en rekening houdt met zijn of haar talenten en beperkingen. Maar kijk om je heen. Dit soort bazen zijn uitzonderlijk.’
Het probleem is dat we zelfvertrouwen bijna systematisch verwarren met competentie. Terwijl dat twee verschillende dingen zijn.
In zijn boek, zijn lezingen en zijn TED Talks legt de psycholoog uit dat er een fundamenteel verschil is tussen de persoonlijkheidskenmerken die je nodig hebt om aangeworven of gepromoveerd te worden als leider en de persoonlijkheidskenmerken die je nodig hebt om effectief een goede leider te zijn. ‘Zelfvertrouwen en charisma, dat is wat we als maatschappij willen van onze leiders. Mensen die zichzelf geweldig vinden, zullen ook wel geweldig zijn, toch? Iemand die het goed kan uitleggen of luid roept, krijgt de job. Organisaties en de mensen die erin werken zien zelfvertrouwen als een essentieel kenmerk van een goede leider en gaan daar dus naar op zoek. Het probleem is dat we zelfvertrouwen bijna systematisch verwarren met competentie. Terwijl dat twee verschillende dingen zijn. Competentie is hoe goed je in iets bent, zelfvertrouwen is het idee dat je hebt over wat je kunt. Ik kies mijn hartchirurg, taxichauffeur en baas liever op basis van wat ze effectief kunnen dan omwille van wat ze zelf geloven dat ze kunnen. Dat we zo op zelfvertrouwen gefixeerd zijn, heeft nefaste gevolgen. Een land als Argentinië is de vernieling in geregeerd door opeenvolgende incompetente leiders die blind zijn voor hun eigen tekortkomingen. Kijk naar Trump, en de Brexit. De bankencrisis is terug te brengen tot incompetentie, het nemen van onverantwoorde risico’s en ongefundeerd zelfvertrouwen. Hele sectoren komen in de problemen en bedrijven gaan ten onder aan barslecht management. Uit een Gallup Poll in 2017 bleek dat 75 procent van de mensen die ontslag nemen, dat doet om redenen die te maken hebben met slecht leiderschap. In een economie waarin je personeel je grootste kapitaal is, kun je je dat niet meer permitteren.’
Een Belgische bank heeft een advertentie met Serena Williams en de slogan: ‘Haar verhaal begon met zelfvertrouwen.’
‘Wat een idee! Roger Federer zei na zijn achtste Wimbledon-titel in een interview dat hij had gewonnen dankzij zijn geloof in zichzelf. Echt, Roger? Federer is net als Williams uitzonderlijk en wel wegens natuurlijk talent, doorzettingsvermogen, eindeloze training en competentie. Als je een leider moet kiezen, zijn dat de dingen waar je naar moet kijken. Niet of ze in zichzelf geloven.’
Dat geloof in zelfvertrouwen is nadelig voor vrouwen, schrijf je. Is het misschien zelfs de verklaring voor het glazen plafond, dat maar niet verdwijnt?
‘Jongens leren om in zichzelf te geloven en competitief te zijn, meisjes niet. Er wordt hun bovendien veel minder geleerd om assertief te zijn. Uit onderzoek blijkt dat vrouwen vaak wel zelfverzekerd zijn over wat ze kunnen, maar er niet mee te koop lopen. Logisch, want vrouwen die in zichzelf geloven worden gezien als arrogant. Dat is dus een lose-losesituatie. Vrouwen krijgen het advies om zich net als hun mannelijke collega’s op de borst te kloppen, maar worden daar prompt voor afgestraft. We lossen het probleem van incompetente leiders niet op door vrouwen te leren meer als mannen te zijn, we lossen het op door meer te verwachten van mannelijke leiders. Vandaag worden de fouten die mannen maken snel vergeven, terwijl hun sterktes uitvergroot worden. Ondertussen moeten vrouwen dubbel zo goed presteren om opgepikt te worden. Dat moet anders.’
Ligt de lat voor vrouwelijke leiders te hoog en die voor mannelijke leiders niet hoog genoeg?
‘Exact. Of het natuur of cultuur is doet er niet toe, maar uit onderzoek blijkt dat vrouwen empathischer zijn en ook beter in het opbouwen en onderhouden van een team. Twee cruciale trekken van goede leiders. Ze zijn iets minder geneigd tot het nemen van risico’s en scoren zo’n 40% lager op narcisme, eigenschappen die funest zijn voor goed leiderschap. Aan de INSEAD Business School bestudeerde men duizenden 360 graden-assessments van de leiders in hun programma. Vrouwen scoorden gemiddeld beter dan mannen op heel wat van de eigenschappen van goed leiderschap. Ze zijn natuurlijke leiders, maar omdat het foute idee van wat een goede leider is in de weg zit, zien we dat nog niet terug in organigrammen.’
Zeg je nu dat het feit dat vrouwen minder zelfverzekerd zijn, betere leiders van hen maakt?
‘Het gaat over zelfkennis en realiteitszin. Vrouwen stellen zich vaak alleen kandidaat voor jobs waarvoor ze honderd procent gekwalificeerd en competent zijn. Op zich is daar niets mis mee. Het betekent dat we competente vrouwen krijgen in leidinggevende posities, en dat hebben we nodig. Het probleem is dat mannen zonder talent en zonder kwalificaties wel de ballen hebben om een promotie te vragen en die vaak nog krijgen ook, gewoon omdat ze zelfverzekerd overkomen. Daarom zeg ik: laat ons de lat voor mannen hoger leggen. Ik houd geen pleidooi voor onzekerheid, we hoeven niet superstreng te zijn voor onszelf of onszelf neer te halen. Ik pleit wél voor een gezonde dosis zelftwijfel. De meesten van ons zijn gemiddeld, maar die realiteit vinden we blijkbaar moeilijk. Het is nochtans in ons voordeel, we presteren beter als we onszelf niet voor de gek houden over onze bekwaamheid. Is het nuttig dat ik ervan overtuigd ben dat ik elke keer weer de beste lezing ter wereld geef? Nee, want zo leer ik niets bij. Als ik besef dat het goed is, maar waarschijnlijk nog beter kan, zal ik feedback vragen. Misschien word ik daar niet blij van, misschien maakt het me zelfs kwaad. Maar ik zal er wel van leren en dat is waar ik naartoe wil: beter worden. Zoals Voltaire zei: ‘Twijfel is onaangenaam, maar zekerheid is absurd.”
Maakt onze huidige manier van naar het leven kijken het ons nog moeilijker?
‘Vaak is ons levensdoel vandaag: goed in ons vel zitten. Daar betalen we een prijs voor. Veel mensen hebben last van confirmation bias. Als ze een slecht punt halen, dan was de leraar te streng. Halen ze goede punten, dan ligt dat aan hun intelligentie en harde werk. Die houding is nefast in het bedrijfsleven en in het leven. Ik leef liever in een wereld waar mensen zich bewust zijn van hun talenten én hun limieten. Daar komt bij dat we onze kinderen vandaag te vaak vertellen dat ze álles kunnen worden wat ze maar willen. Dat is helemaal niet zo. Je hebt talent nodig, je zult hard moeten werken, en geluk is essentieel. Ook omdat de wereld veel minder meritocratisch is dan we denken. Het idee leeft dat iedereen wel ergens goed in is, en mits hard werk succesvol zal zijn. Dat klopt niet. De mensen aan de top zeggen dat het een meritocratie is, want zij geloven dat ze er zelf geraakt zijn . ‘I just leaned in’, schreef Sheryl Sandberg toen ze COO was bij Facebook. Maar vraag aan doodgewone mensen of ze om zich heen zien dat de mensen met talent die hard werken het meeste succes hebben en ze zullen je uitlachen. Succes of niet: het ligt niet puur aan jezelf, want de spelregels zijn niet eerlijk. De wereld is meer meritocratisch dan vroeger, maar we zijn er nog niet. Daarom heb ik mijn dochter van drie al geleerd dat ze van sommige dingen beter niet droomt. Ik maak een grapje, maar eerlijk gezegd denk ik dat we kinderen realistisch moeten leren zijn. Dat we hun moeten leren om naar zichzelf te kijken en uit te vissen waar ze goed in zijn en waarin niet. Zelfbewustzijn, zonder waan, dat hebben we nodig.’
Niets zo entertainend als een X Factor-kandidaat die niet kan zingen maar denkt dat hij Pavarotti is. Alleen, wat als dat je baas is?
Uit onderzoek blijkt dat het weghalen van een incompetente of toxische baas een vier keer groter effect heeft dan het aanwerven van een supercompetente medewerker. Een indrukwekkend cijfer.
‘Net daarom is slecht leiderschap zo’n probleem. Je kunt het allerbeste team ter wereld verzamelen, als dat slecht geleid wordt, loopt het mis. En het probleem is dat het huidige systeem zichzelf in stand houdt. Kreeg jij je job omwille van je grote zelfverzekerdheid, ook al was je geen goede kandidaat, dan is de kans groot dat jij ook op die basis mensen gaat aanwerven. En als je bang bent van feedback, zoek je geen kritische medewerkers. Nu is hr-management binnen bedrijven natuurlijk complex. Televisieshows als X Factor zijn populair, omdat je al na dertig seconden ziet of iemand talent heeft en ook hoe die persoon naar zichzelf kijkt. Niets zo entertainend als iemand die niet kan zingen maar denkt dat hij Pavarotti is. Alleen, wat als dat je baas is? Bij leiders is competentie niet zo duidelijk als bij zangers en bovendien verandert de bedrijfswereld constant. Wat in 2009 werkte, werkt vandaag misschien niet meer.’
Desondanks bent u optimistisch. We kunnen wel degelijk iets doen aan die vele incompetente leiders. Wat dan?
‘Om te beginnen moeten we focussen op de juiste kwaliteiten: competentie, bescheidenheid, integriteit. En dan bedoel ik écht focussen, niet een paar coachingsessies organiseren en het vaag in je missie schrijven. Niet zeggen dat bescheidenheid belangrijk is, maar dan een narcist aanwerven omdat hij zo charmant was. En vrouwen niet het advies geven om zich als zelfverzekerde mannen te gedragen als ze iets willen bereiken, want zo krijg je ook incompetente vrouwelijke leiders. Daarnaast moeten we afleren om op ons instinct te vertrouwen. Je buik zegt dat je best mensen aanneemt die net als jij zijn én die altijd ja knikken. Maar die heb je niet nodig. We moeten vertrouwen op waardevolle meetinstrumenten, psychologische assessments die dingen als intelligentie, empathie en teammanagement meten. Het probleem is dat 90% van de tests die nu gebruikt worden, zoals MBTI en Insight, niet wetenschappelijk of nuttig zijn.’
Het is makkelijk om te zeggen dat het glazen plafond zal verdwijnen als we de lat voor mannen hoger leggen, maar die verandering in bedrijven en de maatschappij lijkt er niet meteen aan te komen. Op papier zijn mannen en vrouwen vandaag gelijk, in de praktijk blijken oude attitudes maar niet te veranderen.
‘Dat proces is traag en moeilijk. Maar er is verandering, daar kun je niet naast kijken. Vandaag is het slechtste moment in de geschiedenis om een incompetente man te zijn, want de dingen die vroeger vanzelfsprekend jouw richting uit kwamen, doen dat niet meer. We zijn er nog lang niet, maar we zijn wel op de goede weg.’
Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?, Tomas Chamorro-Premuzic, Harvard Business Review Press.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier
