Managers over hun verslaving aan succes: ‘Het is bijzonder eenzaam aan de top’

‘Tuurlijk vergt een topcarrière offers, maar mijn honger om te winnen is zo groot’, zegt een topmanager. Ex-CEO Peter Leyman weet intussen beter. ‘Vandaag heb ik mijn leven terug, en mijn gezin.’ Waarom mannen verslaafd zijn aan succes of juist kiezen voor meer tijd voor hun gezin, hobby of nieuwe studie.

‘Ik ben opgegroeid met het idee dat mannen de kostwinner zijn. Dat is me zo ingelepeld door mijn ouders’, vertelt Piet, al achttien jaar topmanager bij een internationaal consultancybedrijf. Met een diploma Toegepaste Economische Wetenschappen op zak begon hij onder aan de ladder, maar voor deze prille vijftiger was er maar één weg: die naar boven. Ik heb ervoor moeten vechten, maar mijn honger om te winnen is altijd groot geweest. Als kind kon ik al niet tegen mijn verlies bij een gezelschapsspelletje’, lacht hij. ‘Mijn vader prentte me ooit in: ‘Ofwel eet je de ander op, ofwel word je opgegeten.’ Dat klinkt wellicht hard, maar zo zit de (zaken)wereld volgens mij in elkaar. Je wordt niet zomaar senior consultant. Jaarlijks nemen ze een pak pas afgestudeerden aan. Die dromen allemaal van een succesvolle carrière. Als junior werd ik tot de limiet gepusht, ook de klanten zijn bijzonder veeleisend. Zachtgekookte eitjes houden het hier niet lang vol. Maar als je volhardt, de juiste opleidingen volgt en het uiteindelijk tot partner ‘schopt’, dan wenkt de jackpot’, zegt hij. Elke promotie naar een hogere rang ging gepaard met een salarisverhoging of extralegale voordelen. Mijn job zorgt ervoor dat we ons een mooi huis kunnen permitteren met zwembad. Er staat nu een BMW X1 voor de deur. Ik heb materiële status en aanzien, daar ben ik gevoelig voor.’

‘Natuurlijk vergt een topcarrière ook offers’, bekent Piet. ‘Ik draai nog steeds ellenlange werkdagen; tijdens de week zie ik mijn kinderen nauwelijks. Ik ben een weekendpapa – ik ben niet te beroerd om dat toe te geven – maar mijn vrouw heeft daar nooit een punt van gemaakt. Zij werkt halftijds en runt het huishouden, maakt huiswerk met de kids…’

Een dik vel

Niet enkel voor topmanagers, ook voor bedrijfsleiders is de sky vaak the limit. Selfmade ondernemer Mark (46) runt zijn bouwbedrijf (in nieuwbouw en renovatie van appartementen en kantoren) nu veertien jaar. Hij nam al twee kleinere bedrijfjes over – ‘Elke acquisitie was een hard bevochten overwinning’ – heeft nu 23 werknemers en is voortdurend op zoek naar volk, zoals metselaars. ‘Ik vind nauwelijks nog jong technisch talent. Je kunt bij ons een mooi parcours afleggen, maar ik heb de indruk dat veel jongeren vies zijn van het woord ‘carrière’. Of ze zijn net te ongeduldig en willen veel te snel doorgroeien. Maar als je hun dan een uitdagende opdracht geeft, zie je dat ze nog groen achter de oren zijn.’

Mark heeft naar eigen zeggen ‘een dik vel’. Zijn succesrecept is simpel: harder werken dan de rest. ‘De bouwsector is een conservatieve wereld waarin je absoluut op je strepen moet staan.’ Hij nam het bedrijf over van zijn ouders en deed het fors groeien. Om zichzelf te belonen, koopt hij af en toe een nieuwe auto. ‘Ik heb een paar oldtimers, maar ik reed ook jaren met een Lamborghini. Dan voelde ik zoveel afgunst, maar je mag je toch een folieke permitteren als je zo hard werkt? Soms krijg je zo weinig waardering van buitenaf, terwijl ik wel 23 mensen en hun gezin een inkomen verschaf.’

Tijdens de eerste lockdown sloot zijn bedrijf één maand en werkte hij thuis. Voor het eerst, sinds jaren. ‘Dat was een harde domper. Mijn vrouw en ik zijn begin dit jaar gescheiden. We waren uit elkaar gegroeid en maakten enkel nog ruzie, die coronacrisis hadden we zeker niet overleefd’, zegt hij. ‘Ik vrees dat ik ‘getrouwd’ ben met mijn werk. Maar ik voel me wel heel eenzaam nu. Soms denk ik erover om mijn bedrijf te verkopen en bier te gaan brouwen of te studeren, maar uiteindelijk doe ik het niet. Ik ben aangesloten bij een serviceclub ( met bijna alleen mannelijke ondernemers, red.) en zou dat toch als een nederlaag beschouwen, of minstens twee stappen terug.’

Ik wil de grootste hebben

Waarom zijn zoveel mannen verslaafd aan succes en willen ze almaar hogerop? ‘In onze maatschappij leeft nog altijd dat idee: hoe hoger op de ladder, hoe succesvoller’, vertelt Tanja Verheyen, expert in demotie. Ze doctoreerde op dit onderwerp aan de VUB en schreef er twee boeken over: Remotie. Een stap terug is een stap vooruit (2011, samen met Bob Vermeir) en Demotie werkt (2019). ‘Zo worden we grootgebracht: je moet goed studeren, want je moet ver komen. Tijdens lezingen praat ik vaak over de impact van die dominante maatschappelijke opvattingen die leven in de hoofden van de mensen. Zoals: ‘Eenmaal C-level ( hoger management, red.), altijd C-level’. Zo ken ik het verhaal van een man die al lang CEO was en dicht bij zijn pensioen stond. Hij kreeg de kans om een internationaal slotstuk aan zijn carrière te breien. Hij wou echter terug naar HR, maar dat mocht niet, want dat was geen C-level. Hij is uiteindelijk vervroegd met pensioen gestuurd. Of: je bent alleen succesvol als je een mooi huis en dito auto hebt. Dat is natuurlijk grote onzin en toch laten we ons daar nog vaak door leiden.’

Tanja Verheyen ziet wel een verschuiving van de lineaire carrière naar carrières die bewegen in alle richtingen. ‘Sinds de jaren tachtig is dat beginnen kantelen. Het ultieme succes is nu ‘subjectief succes’: wat vind ik zelf belangrijk, en heb ik ’s avonds het gevoel dat ik een steen, of minstens een kiezeltje, verlegd heb. Maar een deel van de maatschappij, zeker de oudere generatie, denkt nog steeds lineair. Die shift verloopt heel langzaam.’

Veel heeft te maken met het soort bedrijf en de sector waarin je werkt. Uit ervaring weet Verheyen dat vooral banken en grote consultancybedrijven nog heel promotiegedreven zijn. ‘Soms geef ik communicatietraining aan zo’n bedrijf. Tijdens de koffiepauze steken de grote ego’s elkaar de loef af met hun nog grotere bedrijfswagen. Dat soort bedrijven speelt enorm in op die status en uiterlijke kenmerken van rijkdom en succes.’

Demotie: (g)een stap achteruit

Volgens dat lineaire carrièredenken is promotie succes en demotie mislukking, want bij demotie daal je op de carrièreladder. Verheyen: ‘Daar ben ik het dus niet mee eens. Bij demotie krijg je wel een functieverlaging en titel die uitdrukt dat je geen manager meer bent, wat soms gepaard gaat met loonsverlaging. Er is een autoriteitsverlaging, je stuurt bijvoorbeeld geen mensen of budgetten meer aan of je wordt niet meer toegelaten tot bepaalde meetings. De jobinhoud wordt meestal lichter en tot slot heb je materieel statusverlies: kleinere auto, kleiner kantoor. Je kunt vrijwillig een stap terugzetten of gedwongen worden door de werkgever. Sowieso neem je afscheid van een oude identiteit – we linken ons werk nu eenmaal sterk aan onze identiteit. Een nieuwe job(inhoud) geeft je op termijn echter zoveel nieuwe leermomenten. Of je hoeft niet meer op de toppen van je tenen te staan om de job aan te kunnen. Of je herontdekt je partner en kinderen, een oude of nieuwe hobby, of je gaat studeren. Maar op het moment dat je die stap moet terugzetten, zie je al dat moois nog niet.’

Peter Leyman promoveerde als 38-jarige al tot CEO bij Volvo Cars Gent. Hij verdubbelde er de productiecapaciteit en bracht het aantal werknemers van 3000 naar 5500 in anderhalf jaar tijd. Leyman werd opgevoed met het idee dat er maar één weg is op de ladder, en die gaat hemelwaarts, maar hij zag zichzelf nooit als een carrièretijger die de absolute top ambieerde. ‘Ik werd almaar ‘gevraagd’ om een job op een hoger niveau uit te oefenen binnen Volvo.’

De druk was immens. ‘Elke dag bouwden we 1270 auto’s. Dus bijna elke minuut een auto, en verloor je een minuut, dan draaide je 25.000 euro minder omzet. In 2000 steeg ik 151 keer op met het vliegtuig. Aan de top word je voortdurend beoordeeld en alles wat je zegt, wordt uitvergroot. En vooral: het is bijzonder lonely at the top. Ik had een directieteam, maar ik moest uiteindelijk de knopen doorhakken. Ook in het buitenland ben je altijd alleen, dat voelde soms verschrikkelijk. Ik pleit ervoor om je als topmanager te laten coachen. Ik ben nu zelf een klankbord voor twee bedrijfsleiders. Tegen mij kunnen ze vrijuit praten, tegen hun aandeelhouders niet.’

‘Bij Volvo heerste toen een haantje-de-voorstecultuur onder de kaderleden. We gingen om het laatst naar huis’, vertelt hij. ‘Op een bepaald moment nam ik ’s morgens een pilletje tegen de hoge bloeddruk en ’s avonds eentje om te slapen.’ Leyman is ervan overtuigd dat het anders kan, maar zeker in een beursgenoteerd bedrijf moet je altijd verantwoording afleggen tegenover je aandeelhouders. Shareholder value primeert. Maar zo verlies je elke visie op lange termijn.’

Na zijn topcarrière als CEO bij Volvo Cars Gent en een korte zijsprong richting politiek, werkte hij een tijd voor metaalproducent Vergokan. In 2009 klopte werkgeversorganisatie Voka aan de deur. ‘Ze streelden mijn ego en hoewel mijn buikgevoel nee zei, ben ik door de knieën gegaan. Al na zes maanden bleek er geen fit te zijn tussen mij en de collega’s. I like the smell of oil, dat miste ik daar enorm. Nadien ben ik gecrasht. Ik heb toen een halfjaar gezwalpt en begon enorm te twijfelen aan mijn eigen capaciteiten. Dat gevoel heb ik vandaag soms nog. Als ze je al die jaren bewieroken en plots mislukt alles, dan voel je je heel klein.’

Hij besefte ook als prille vijftiger wat hij al die jaren had gemist: zijn gezin. ‘Mijn oudste zoon en dochter heb ik niet zien opgroeien, daar heb ik veel spijt van. Gelukkig kon ik ondertussen mijn schade inhalen.’ Twee zonen spelen gitaar, net als hij. ‘We spelen samen in een groepje. Ik ben heel blij dat het contact met mijn kinderen nu heel intens is. Als topmanager denk je: ik ga nu hard werken en later van alles met hen doen, maar plots zijn ze groot en het huis uit.’

‘CEO zijn is supereenzaam’, bevestigt ook Tanja Verheyen. ‘Velen zoeken een psycholoog op, want ze hebben het gevoel dat ze niemand kunnen vertrouwen. Eigenlijk kunnen ze geen zwakte tonen. Zij moeten de boel trekken, terwijl ze ook hun onzekerheden hebben. Die tonen is nog steeds not done, ook al lees je nu dat CEO’s zich ook kwetsbaar mogen opstellen.’

Leyman werkt de jongste jaren als zaakvoerder van maatwerkbedrijf Ryhove. Daarnaast heeft hij nog zes bestuursmandaten, maar het niveau van stress is niet meer vergelijkbaar met vroeger. ‘Ik werk nog veel, maar zonder druk. Mijn geluk vind ik niet in het materiële, ik geniet nu enorm van de natuur, mijn kinderen en de rust.’

Promotie naar onbekwaamheid

Volgens Leyman denken we in Vlaanderen nog heel masculien en individualistisch, terwijl men in Zweden meer feminien en collectivistisch denkt, in het belang van maatschappij. ‘Ik werkte jarenlang samen met Zweden. Een Zweedse CEO rijdt bijvoorbeeld met een gewone auto. Ooit schreef een journalist dat ik eerder een vrouwelijke leiderschapsstijl had: verbindend en conflictoplossend.’

Veel mannen promoveren vroeg of laat ook naar een niveau waarop ze onbekwaam worden en dus falen. ‘Ik moest bijna 55 jaar worden om nee te durven zeggen. Dat was mijn grootste probleem.’

Dat beaamt ook Verheyen. ‘Mannen krijgen een offer they can’t refuse en zeggen ‘ja’, terwijl ze aan hun kleine teen voelen dat het niets voor hen is. Maar ze voelen druk vanuit het gezin of elders om de job toch maar aan te nemen. Het is dus moeilijk om te weigeren en eenmaal je de job hebt, is het bijna onmogelijk om nog terug te krabbelen, want anders zit je op de schop.

Veel van die ‘succesvolle’ mannen zitten in een tunnelvisie en zien niet dat ze recht op een muur afstevenen. Velen leven ook naar hun loon en boeten niet graag in op hun levensstandaard. Indien ze toch een stap moeten terugzetten, voelen sommigen zich compleet waardeloos en naakt, want ze passen in geen enkel vakje meer.’

Tanja Verheyen geeft graag nog wat loopbaanadvies mee. ‘Neem elk jaar je carrière onder de loep. Maak je huiswerk en ga het gesprek aan met je werkgever. Denk vanuit je talenten, want die zorgen voor goesting. Als je aan de top staat, maar je bent niet gelukkig, dan bedot je jezelf.’ Leyman gaat akkoord: ‘Als je het niet voor jezelf doet, doet iemand het wel in jouw plaats, vroeg of laat.’