Flexwerken: hoe soepel loopt dat?

Onze werkomgeving beïnvloedt ons welzijn, maar niemand die nog weet hoe het ideale kantoor er moet uitzien. Investeren in open kantoren? Vergaderschommels? Een pingpongtafel? ‘Fijn, maar het nieuwe werken gaat over mensen, niet over bureaus.’

Negen uur ’s morgens, Bordeira beach, Portugal. Griet Vandenhouweele ligt op het strand en overdenkt haar werkdag: over een uur heeft ze een telefonische meeting met een klant, daarna moet ze enkele Instagram Stories maken, haar wekelijkse nieuwsbrief versturen en vervolgens wil ze doorwerken aan haar nieuwste onlinecursus. Maar eerst gaat ze de oceaan in om haar gedachten te ordenen. Tijd voor zichzelf is voor Vandenhouweele een heilig ochtendritueel.

In haar boek Out of Office, dat vorige maand verscheen (27,50 euro, Borgerhoff & Lamberigts) vertelt de Belgische onderneemster hoe ze in anderhalf jaar tijd van een nine-to-five-werknemer evolueerde naar onderneemster en digital nomad die de voorbije maanden werkte vanuit vijftien plaatsen in de wereld, van Bali tot Gent. ‘Met mijn verhaal wil ik anderen aanmoedigen om uit te zoeken wat voor hen de beste werksituatie is. Leef je het leven waar je van droomt en werk je op een manier die je gelukkig maakt?’ zegt Vandenhouweele, die als consultant bedrijven en professionals adviseert over hoe ze van hun kantoor een gezondere werkomgeving kunnen maken, met betere bedrijfsresultaten als gevolg. ‘Mijn boek is zowel bedoeld voor mensen die net als ik een carrière als digital nomad overwegen, als voor werknemers die een fijne nine-to-five hebben, maar op zoek zijn naar een stukje extra vrijheid in hun huidige werkomgeving, zoals leerkrachten of consultants. Ik geloof dat mensen hun werksituatie veel meer kunnen beïnvloeden dan ze zelf denken als ze hun mindset leren veranderen.’

Kletsen naast de printer

De meeste werknemers in België zijn uiteraard geen digital nomads. Zo’n 55 procent van de Belgische werkende bevolking werkt in een klassieke kantooromgeving. Toch kan de bureauwerker iets leren van digital nomads. Hoe je nieuwe gewoontes en andere manieren van werken leert omarmen, bijvoorbeeld. Dat blijkt hoognodig, want op de klassieke werkvloer heerst nogal wat ontevredenheid sinds bedrijven aan het experimenteren gingen met wat ‘het nieuwe werken’ wordt genoemd. Die term werd zo’n twintig jaar geleden in Nederland geïntroduceerd toen kantoren flexibel werden en werknemers de mogelijkheid kregen om een werkplek te kiezen in functie van hun taken. Dankzij betere technologie konden ze meer tijd- en plaatsonafhankelijk gaan werken, zoals thuis of in een koffiebar, en nam de nood aan kantoorruimte af, waardoor bedrijven konden besparen op kantooroppervlakte.

In theorie klinkt het nieuwe werken geweldig: werknemers hebben meer autonomie over hun werk, ze worden niet meer beoordeeld op aanwezigheid maar op resultaten, moeten niet dagelijks in de file staan en kunnen werk en gezin beter combineren. ‘Toch hoor je in de praktijk veel ontevredenheid, vooral over de open kantoorstructuur die deel uitmaakt van de nieuwe werkomgeving’, zegt Hendrik Delagrange, die voor de Stichting Innovatie en Arbeid de voor- en nadelen van het nieuwe werken onderzocht. ‘Open kantoortuinen werden ingevoerd met de bedoeling dat mensen elkaar vaker tegen het lijf zouden lopen, meer zouden communiceren en zo tot briljante ideeën zouden komen die het bedrijf vooruithelpen. Maar uit onderzoek naar productiviteit blijkt dat kantoortuinen vaak een ramp zijn. Werknemers missen privacy, worden te vaak gestoord door andere collega’s die aan het bellen zijn of staan te kletsen naast de printer. In plaats van meer betrokkenheid bij het bedrijf, voelen we afstand en irritatie. Niet geheel onterecht. Iemand die gefocust zit te werken en gestoord wordt, heeft soms tot twintig minuten nodig om weer tot hetzelfde niveau van concentratie te komen. Indien bedrijven, door besparing of slecht ontwerp, naast de open kantoortuin geen alternatieve ruimtes aanbieden waarin mensen kunnen werken, zoals stille werkplekken, gaan we ’s avonds of in het weekend werk inhalen, wat dan weer tot verhoogde werkstress kan leiden.’

Ze pakken mijn bureau af

Volgens Anton Maes, oprichter van Brainmove, een Belgische organisatie die begeleiding biedt aan bedrijven die van werkomgeving veranderen, horen we zoveel negatiefs over het nieuwe werken omdat bedrijven hun werknemers vaak vergeten te begeleiden in de overgang naar een nieuwe werkomgeving. ‘Terwijl digital nomads de vrijheid creëren om zelf te beslissen waar en hoe ze willen werken, worden mensen die in dienst werken vaak te weinig betrokken bij de overgang naar een nieuwe werkomgeving. ‘Ze gaan mijn bureau afpakken, dat wordt de hel!’ Dat is wat je mensen hoort zeggen die in een nieuwe omgeving gedropt worden zonder begeleiding’, zegt Maes. ‘Werknemers reageren angstig, ze zijn bang om comfort te verliezen en klampen zich bijgevolg vaak vast aan oude gewoontes. Het zogenaamde copy-paste-effect. In een nieuwe, flexibele werkomgeving met bijvoorbeeld clean desks zullen bepaalde werknemers altijd dezelfde werkplek uitkiezen. Als dat niet wordt opgevolgd, ruimen ze na een tijd hun bureau ook niet meer op.’

knusse koffiehoek

Om zulke taferelen te vermijden, moeten bedrijven volgens Anton Maes investeren in een begeleidingstraject op maat van de werknemers. Aan de hand van workshops en opleidingen krijgen ze inzicht in het waarom van de verandering en welk gedrag van hen verwacht wordt. ‘In onderzoek naar het kantoor van de toekomst gaat het vaak over zaken als de kantoorinrichting. Willen we vergaderschommels of knusse koffiehoeken? Fijn, maar het nieuwe werken gaat niet over vergaderzalen en bureaus. Het gaat over mensen, en dus moeten we dringend leren praten over werkplekgedrag. De invloed van gedragspsychologie op de werkvloer wordt vaak onderbelicht. De mens is een gewoontedier, maar we kunnen wel degelijk nieuwe gewoontes aanleren, zeker als we begrijpen waarom dat belangrijk is. Wil je als bedrijf besparen of meer samenwerking tussen bepaalde diensten en evolueer je daarom naar een nieuwe kantoorinrichting? Laat mensen dat duidelijk weten, ga in dialoog over hoe werknemers zich kunnen gedragen in die nieuwe werksituatie, en maak hun duidelijk dat ze gerust elke ochtend hun fotolijstje met kinderfoto’s op hun clean desk mogen zetten, als ze dat belangrijk vinden.’

Onzichtbare werknemers

Dat een nieuwe manier van werken veel te maken heeft met nieuwe gedragspatronen, is iets wat Griet Vandenhouweele beaamt. Out of Office is een aaneenschakeling van getuigenissen en oefeningen om oude gewoontes te doorbreken en nieuwe acties aan te leren die ons gelukkiger en productiever moeten maken. ‘Toen ik als consultant werkte, had ik altijd filestress als ik vanuit Gent naar een klant in Brussel of Antwerpen moest rijden’, schrijft ze. ‘Ik besloot de trein te nemen, in combinatie met een stadsfiets. De tijd die ik op mijn oude manier van werken in de file stond, werd vervangen door productieve of gezonde tijd. Om productief te zijn op de trein, leerde ik mezelf nieuwe gewoontes aan, bijvoorbeeld hoe je een personal hotspot aanzet om bij wifiproblemen toch internet te hebben. Ik leerde mijn werkdag te structureren door mezelf kleine deadlines op te leggen. Zat ik een halfuur op de trein, dan plande ik een taak van twintig minuten in die dan af moest zijn. Van iemand die nooit op de trein werkt, werd ik een productieve treinwerker.’

Dat een individu zijn of haar gedrag vrij snel kan aanpassen, is evident, maar hoe creëer je nieuwe gedragspatronen met een grote groep mensen, zoals op de werkvloer? Hoe zorg je ervoor dat die collega met zijn flauwe moppen je niet voortdurend uit je concentratie haalt? Hoe ga je als leidinggevende om met onzichtbare werknemers, als steeds meer mensen thuiswerken? Vooral dat laatste blijkt in veel organisaties een uitdaging. ‘Bedrijven missen creatieve slagkracht als mensen vaak thuiswerken’, zegt Hendrik Delagrange. ‘Als er zich op kantoor een probleem voordoet, moet je snel even met je team kunnen samenzitten om het op te lossen. Als het altijd dezelfde mensen zijn die de brandjes op kantoor moeten blussen, worden de thuiswerkers bezoekers van het bedrijf die er niet echt meer bij horen. Fysieke aanwezigheid op kantoor blijft belangrijk voor de sociale cohesie en verbondenheid onder collega’s.’ Door het voorbeeldgedrag van leidinggevenden en door afspraken onder collega’s, kun je volgens Anton Maes gewenst gedrag op de werkvloer stimuleren. Toch blijkt dat laatste niet zo simpel. ‘Mensen weten niet hoe ze over werkplekgedrag moeten praten, omdat ons nergens wordt aangeleerd hoe je daarover communiceert. Leidinggevenden zijn het vaak niet gewoon om intermenselijke relaties te behandelen. Logisch, ze zijn geen psychologen of sociologen. Ze kunnen moeilijke bedrijfsproblemen oplossen, maar hebben niet altijd de skills of een actieplan om werkplekgedrag te sturen.’

Wat met de flapuit?

Om leidinggevenden niet aan hun lot over te laten, werkt Anton Maes, zelf organisatiepsycholoog, geregeld met ‘het werkplekspel’: een gezelschapsspel met kaarten, bedacht door het Center for People and Buildings in Nederland, dat gebruikt wordt om discussies onder collega’s op te starten. ‘De houding van de spelers is in het begin vaak kritisch: wat hebben ze nu weer uitgevonden! Maar eens het spel begint en spelers geconfronteerd worden met herkenbare situaties, verdwijnt die afwachtende houding volledig. Ze komen los en delen persoonlijke verwachtingen rond het nieuwe werken’, zegt Maes.

Hoe het werkplekspel werkt? Op de bovenzijde van elke kaart staat een werkpleksituatie afgebeeld, op de achterkant een multiplechoicevraag als: wat doe je als je naaste collega een flapuit is die je voortdurend uit je concentratie haalt? De antwoorden variëren van ‘ik spreek mijn collega erop aan’ tot ‘ik informeer mijn leidinggevende’, maar de groep kan ook een eigen antwoord bedenken. ‘Of collega’s tot een consensus komen, maakt niet uit’, zegt Maes. ‘Het is de discussie die telt, het starten van een gesprek over gedrag in een nieuwe werkomgeving.’

Monnik-modus

In bedrijven die werknemers de vrijheid geven om uit te zoeken wat voor hen aangepast werkgedrag is, zijn er talrijke opties om van het nieuwe werken een succes te maken. Wil je het eerste deel van de dag werk doen waarvoor concentratie nodig is, dan zou je met collega’s kunnen afspreken dat je een monnik-modus-morgen volgt, een term die bedacht werd door de Amerikaanse docent en auteur Cal Newport. In zijn boek Deep Work beschrijft hij hoe steeds meer ondernemers nood hebben aan afleidingsvrije momenten om, als een monnik, ‘diep werk’ te kunnen verrichten. ‘Ze zeggen dan: ‘Ik ben bereikbaar vanaf 11 of 12 uur en voordien neem ik mijn telefoon niet op, ik bekijk geen e-mails en ben niet beschikbaar voor vergaderingen.’ De hele organisatie past zich aan dit systeem aan. De eerste uren van de dag zijn bedoeld voor diep werk. Het tweede deel van de dag voor andere dingen’, schrijft Newport.

Ook Bruce Daisley, vicepresident bij Twitter voor Europa, Afrika en het Midden-Oosten, ging op zoek naar wat zijn mensen nodig hadden, toen hij zag dat zijn werknemers in Londen minder plezier hadden in hun werk dan vroeger. Sommigen vertrokken, anderen zagen er vermoeid en overbelast uit. Daisley begon een podcast met interviews met wetenschappers over hoe je meer plezier kunt hebben op je werk. De inzichten vatte hij samen in het boek The Joy of Work, dat dit voorjaar in het Nederlands verscheen als Plezier in je werk. Daisley concludeerde, onder meer, dat het gedaan moet zijn met grapjes als ‘werken we halve dagen tegenwoordig?’ op afdelingen waar sommigen later beginnen dan anderen. Daarnaast introduceerde hij een beleid dat hij persume permission noemt: ‘Ik heb tegen mijn team gezegd: ‘Ga er alsjeblieft van uit dat je altijd mijn toestemming hebt om te doen wat je moet doen.’ Een medewerkster vroeg me ooit: ‘Als ik het lastig vind om hier mijn werk af te maken, mag ik dan om vier uur ’s middags naar huis om daar verder te werken?’ Ik schaamde me. We maken van onze briljante capabele werknemers kinderen die toestemming moeten vragen’, zei hij in een interview met NRC.Next.

Kantoor met pingpongtafel

Uiteraard, wat voor de ene persoon een aangename werkomgeving is, is voor de andere een hel. ‘Om van het nieuwe werken een succes te maken, dienen bedrijven rekening te houden met de persoonlijkheid van mensen’, zegt Delagrange. ‘Neem nu thuiswerk: 22 procent van de mensen die in België kunnen thuiswerken, doet dat niet. Dat blijkt uit de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor 2016. Niet iedereen voelt zich goed in een omgeving waar je veel autonomie krijgt. Sommige mensen presteren goed in een duidelijk en gestructureerd kader, terwijl anderen drijven op flexibiliteit. Het nieuwe werken speelt niet altijd goed in op werknemers die liever een duidelijke scheiding hebben tussen werk en thuis.’

Om aan zoveel mogelijk wensen en persoonlijkheden tegemoet te komen, zorgen bedrijven die hun kantoor vandaag opnieuw inrichten steeds vaker voor een verscheidenheid aan sferen en ruimtes: een stille bibliotheek, knusse vergaderhoeken, open eilanden met bureaus, een pingpongtafel om stoom af te blazen. Vaak wordt hiervoor de term ‘ activity based office’ gebruikt. Werk wordt in deze kantoren niet langer gezien als één grote taak die je op één plek moet zien te klaren, maar als een heleboel deeltaken: lezen, bellen, researchen, brainstormen, schrijven. Elk van die opdrachten kun je in een andere ruimte doen, als je dat wilt. Voor de ene taak zit je tussen collega’s, voor de andere in een stille ruimte. ‘Het belangrijkste is dat je de keuze hebt om een werkplaats te kiezen die past bij je taken voor die dag’, zegt Anton Maes. ‘Bedrijven evolueren steeds meer naar kennisorganisaties, waar creatieve, hoogopgeleide mensen niet aan repetitieve maar aan complexe taken werken. De werkomgeving moet tegemoetkomen aan die nieuwe profielen.’