Puig is net honderd geworden. Lange tijd vertoefde de Catalaanse onderneming in de schaduw van de merken die ze in portfolio heeft. Wij hadden in Parijs een ontmoeting met een bedrijfsleider die zeer goed weet wat familiebanden betekenen. In goede en in kwade dagen.

De flacon van One Million is gestroomlijnd als een goudstaaf. Op en top Puig dus, en tegelijk ook heel anti-Puig. Als hét blingblingsymbool van bliksemsnel succes belichaamt deze flacon perfect de voorspoed van de Catalaanse onderneming, die haar omzet in minder dan tien jaar verdubbelde. In 2013 haalde Puig liefst 8,5 procent marktaandeel, waarmee het de zwaargewichten uit de parfumwereld – LVMH, L’Oréal, Coty of Procter & Gamble – op de hielen zit. “Nochtans heeft buiten Spanje nog niemand van ons gehoord”, monkelt Marc Puig, voorzitter en CEO van het familiebedrijf, dat precies honderd jaar geleden in Barcelona werd opgericht. Een vriendelijke maar gereserveerde man, die ons ontvangt in een netjes opgeruimd en beige kantoor met veel licht, waar een Mizensirkaars met logo van het huis een subtiel parfum verspreidt. Alles ademt elegantie en discretie. Want bij Puig (wie geen flater wil slaan, spreekt de bedrijfsnaam uit als poetsj) hebben ze niet veel gemeen met de knappe snoever die te zien is in de campagne van het bestsellerparfum van Paco Rabanne. De erfgenamen van de derde generatie – met veertien zijn ze intussen – gaan niet tussen de supersterren op de eerste rij zitten bij modeshows. Integendeel : ze maken er veeleer een erezaak van om zoveel mogelijk uit de schijnwerpers te blijven.

In de fonkelnieuwe kantoren van de Parijse zetel, met uitzicht op de Champs-Elysées, lijkt Marc, zoon van Mariano en kleinzoon van stichter Antonio, die ochtend nochtans vastberaden om te praten. Een beetje over zichzelf. En veel over zijn onderneming, die onder licentie de parfums van Prada en van Valentino produceert en voortaan ook het lot bepaalt van Paco Rabanne, van Nina Ricci, van Carolina Herrera en sinds 2011 ook van het couturehuis Jean Paul Gaultier. “Tot nu toe hebben we altijd de neiging gehad om te communiceren over onze merken en niet zozeer over onszelf”, erkent de 52-jarige ingenieur. “We hebben niet gewacht tot we honderd jaar bestonden om elk jaar onze financiële resultaten bekend te maken, hoewel niets ons daartoe verplicht, maar we willen van deze verjaardag toch gebruikmaken om nóg transparanter te zijn en om aan onze bekendheid te werken.” En hij steekt niet onder stoelen of banken wat de bedoeling is : nieuw talent aantrekken om de toekomst voor te bereiden. Een toekomst die helemaal in het teken zal staan van parfum en mode.

Honderd jaar, da’s een hele tijd. Kijkt u de toekomst dan niet met vertrouwen tegemoet ?

Marc Puig : Het is alleszins zo dat heel weinig ondernemingen die kaap kunnen ronden, 90 procent van de familiebedrijven overleeft de derde generatie niet. Die verjaardag moet dus zeker worden gevierd. Vandaag is het niet gemakkelijk om talentvolle mensen te vinden en aan boord te houden. Met het oog op onze verdere groei en ontwikkeling moeten we ons dus van onze aantrekkelijkste kant laten zien en zorgen dat de mensen die voor ons werken daar ook trots op zijn. Dat is erg moeilijk, vooral omdat onze concurrenten groter en bekender zijn. De meeste mensen – zelfs uit onze sector – kunnen niet eens onze naam correct uitspreken.

Vereist de groei waar u voor pleit een beursgang, met het risico dat de familie de controle over het bedrijf verliest ?

Het ene hoeft volgens mij het andere niet uit te sluiten. Er bestaan beschermings-mechanismen om een beursgenoteerd bedrijf toch in de familie te houden. Dat is bijvoorbeeld het geval bij Estée Lauder. Ook bij LVMH, al moeten we in dat geval misschien veeleer spreken van een onemanshow. Hoe ook, op korte termijn zijn we niet van plan om die piste te verkennen. Maar wie weet, misschien over vijf, tien of vijftien jaar. Alles zal afhangen van de wensen van de nieuwe generatie.

Hoe komt het volgens u dat familiebedrijven vaak beter bestand zijn tegen de crisis ?

De fakkel zo goed mogelijk doorgeven, de volgende generatie iets nalaten, dat is onze hoofdbekommernis. Net daardoor denken we vaker op lange termijn.

U had het al over de noodzaak om nieuw talent aan te werven. Hoe vindt u talentvolle mensen binnen de familie ?

Eigenlijk stel ik mezelf liever de omgekeerde vraag : wat moet ik doen om het familiebedrijf te beschermen. Vooral omdat we almaar talrijker worden. Dé motor van een familie, da’s liefde, in principe althans. Wie kinderen heeft, houdt van elk kind evenveel en wil dat elk kind gelukkig is. Dat betekent niet dat je dat kind sowieso een belangrijke functie binnen de onderneming moet geven, want daar draait alles om capaciteiten en prestaties en komt het eropaan een bepaalde hiërarchie in te stellen. Vandaar dat onafhankelijke directeuren de meerderheid van ons directiecomité uitmaken. Als er iemand moet worden benoemd voor een functie met veel verantwoordelijkheid, krijgen we suggesties van een comité waarin enkel mensen zetelen die géén deel uitmaken van de familie. Op die manier hopen we de typische valstrikken te ontwijken waar veel familiebedrijven in trappen. De vorige CEO behoorde trouwens niet tot de familie.

Maar sinds u zo’n tien jaar geleden aan het hoofd van Puig kwam te staan, is er nogal wat ten goede veranderd. Wat is uw recept ?

In 2004 waren wij een crisis nabij. We kwamen de investeringen die we in de jaren negentig hadden gedaan, maar moeilijk te boven. Bovendien schoot onze portfolio alle richtingen uit : hij bevatte zowel goedkope zeepjes als haute couture. We waren op een punt beland dat we nog enkel middelmatige producten lanceerden, bang als we waren om risico’s te nemen. Daardoor vielen de verkoop- en de winstcijfers terug. Het was absoluut nodig om het roer radicaal om te gooien. We verkochten geen ‘dromen’ meer, terwijl net dát essentieel is in de parfumerie. Omdat de geurzin een van de minst ontwikkelde zintuigen van de mens blijft, is het van cruciaal belang om bij een geur een verhaal te vertellen. Vandaar dat wij verhalenvertellers zijn geworden.

Inmiddels zijn de meeste van uw concurrenten experts in het handhaven van hun grote klassiekers. Bent u niet bang dat u, door voortdurend te innoveren, uw bestsellers onderuithaalt ?

Klassiekers of nieuwigheden, het is een afweging die je constant moet maken. Het zou gevaarlijk zijn om te denken dat je als bedrijf de hele tijd uitzonderlijke projecten kunt lanceren die hun stempel drukken op hun tijd. De geschiedenis van de parfumwereld bewijst dat het tegendeel waar is. Dé uitdaging bestaat erin om met nieuwe creaties te blijven komen en tegelijk de belangstelling voor wat je voordien hebt gedaan levendig te houden. Een klassieker blijft maar meegaan als je hem af en toe wat leven inblaast.

U hebt nu ook een meerderheidsbelang in het huis Jean Paul Gaultier. Maar dat is een business die meer kost dan hij opbrengt.

Kijk naar Chanel en LVMH : ook zij doen beide en het werkt. Wij hebben een historische band met mode. Eerst en vooral omdat wij onder licentie parfums ontwierpen voor Paco Rabanne en Carolina Herrera. Toen die twee couturehuizen hulp nodig hadden, zijn ze bij ons komen aankloppen. We hebben de sprong gewaagd. Dat is inmiddels ruim twintig jaar geleden. In het begin wisten wij niets van mode, maar we hebben het metier geleerd. Uiteraard is onze entiteit fashion nog niet zo groot als bij LVMH of bij Chanel ( mode zou bij Puig slechts 5 procent van de omzet genereren), maar we hebben zin om in onze porfolio complete merken te ontwikkelen. Want via mode bouw je de identiteit van een merk op.

Er zijn de voorbije jaren nogal wat wijzigingen doorgevoerd, bij de artistieke leiding van Paco Rabanne en Nina Ricci bijvoorbeeld. Vreest u niet dat het imago van die merken daardoor wat flou wordt ?

De ideale partner vinden is niet gemakkelijk, zelfs niet in een grote groep. Kering heeft getracht om het succes dat het had met Gucci over te doen door Yves Saint Laurent en Balenciaga op te kopen. LVMH droomt ervan om de recepten van Louis Vuitton of Dior toe te passen op kleinere merken. Idem dito bij Prada, met labels als Helmut Lang of Jil Sander. Pas als je zeker bent dat je de ideale persoon aan het hoofd van een bedrijf hebt staan, kun je het risico nemen om te investeren. Bij Carolina Herrera werkt dit bijvoorbeeld heel goed. Wat onze andere merken betreft, trek ik liever voldoende tijd uit om de ideale kandidaat te vinden alvorens het merk echt verder uit te bouwen.

De portfolio van Puig is bijzonder internationaal. Wat houdt het bedrijf nog in Catalonië ?

Barcelona is altijd al een handelscentrum geweest. Dat was al zo ten tijde van de Feniciërs. Kunst en design zijn er alomtegenwoordig. Ook bij Puig koppelen we handelsgeest aan creativiteit. We zijn trots op onze thuisbasis. Toen we in 1959 een dochteronderneming openden in de Verenigde Staten, doopten we die niet voor niets Puig of Barcelona ! De merken die tegenwoordig blijven meegaan, zijn de merken die hun roots niet verloochenen. Tegelijk investeren we in de toekomst : we bouwen bijvoorbeeld nieuwe kantoren in Barcelona (dat gebouw, dat in Barcelona bekendstaat als de Puig Tower, wordt op 7 mei ingehuldigd in het bijzijn van de Spaanse koning).

Waar zal de onderneming over 20 jaar staan ?

Groei afwijzen betekent achteruitboeren, vooral in onze sector. De distributie van onze producten wordt in de toekomst zeker een van onze uitdagingen. Maar ik heb ook het volste vertrouwen in de kracht van de verbeelding. Prima ideeën – vooral dan ideeën die o zo eenvoudig lijken, maar waar je tot dan toe nooit op bent gekomen – zijn van onschatbare waarde. En toch kosten ze geen cent zolang het maar ideeën zijn. Maar je moet er ook nog oor voor hebben. En ze werkelijkheid laten worden.

DOOR ISABELLE WILLOT