Henri Giscard d'Estaing (60) bekleedde vanaf 1987 diverse topfuncties bij Danone, tot hij in 1997 overstapte naar Club Med. Daar werd hij in 2002 voorzitter van de raad van bestuur, en CEO in 2005. Hij is ook de zoon van de voormalige Franse president Valéry Giscard d'Estaing.
...

Henri Giscard d'Estaing (60) bekleedde vanaf 1987 diverse topfuncties bij Danone, tot hij in 1997 overstapte naar Club Med. Daar werd hij in 2002 voorzitter van de raad van bestuur, en CEO in 2005. Hij is ook de zoon van de voormalige Franse president Valéry Giscard d'Estaing. Ik wist al snel dat ik niet altijd in de politiek zou blijven. Als 22-jarig raadslid van het departement Loir-et-Cher nam ik mijn opdracht serieus, maar eind jaren tachtig draaide de politiek al minder om ideologische verschillen en debat. En naarmate het er minder op aankwam om ideeën te verdedigen, was ik ook minder gemotiveerd. Maar de ervaring van toen komt nog altijd van pas. Destijds moest ik kiezers overtuigen, en nu moet ik dat met klanten, werknemers, aandeelhouders en zakenpartners. Een werk van lange adem, dat standvastigheid vergt. De bekendheid van mijn vader was nooit een last. Integendeel, het was een voorrecht om zijn ideeën en werkzaamheden als president van Frankrijk (van '74 tot '81, red.) en Europees politicus van nabij te volgen. Bovendien was hij ook in de opvoeding van de kinderen een liberaal : 'doe wat je wilt', was zijn houding. De keerzijde was dat mensen vooral mijn familienaam zagen, niet waar ik zelf voor stond. Elke stap die ik zette, werd nauwlettend gevolgd, wat je bewegingsvrijheid beperkt. Maar alles went, en in het leven kun je niet alles hebben. Wie zichzelf niet uitdaagt, leert niet bij. En Club Med was een grote uitdaging (lacht).Toen ik CEO werd, vielen de resultaten tegen en zat er sleet op de vakantiedorpen. Bovendien is toerisme een snel veranderende en onvoorspelbare sector. 9/11, de economische crisis, SARS, het Zika- virus, natuurrampen, politieke onrust, terreurdreiging : ik heb nog geen rustige minuut gekend. Tegelijk zijn het net zulke uitdagingen die je wakker houden. Contact met andere culturen is een bron van verrijking. Dat geldt vandaag net zozeer als vroeger. Toen Gérard Blitz het bedrijf in 1950 stichtte en multiculturaliteit als een van de kernwaarden vastlegde, paste dat in de tijdgeest - de gruwel, haat en verdeeldheid van de oorlogsjaren lagen nog vers in het geheugen. Vandaag de dag moeten we die waarde eens zozeer benadrukken. In onze vakantiedorpen bewijzen we elke dag dat mensen met verschillende nationaliteiten kunnen samenwerken en van elkaar leren. Angst is een slechte raadgever. Ik begrijp dat mensen zich zorgen maken wanneer bedrijven in buitenlandse handen vallen. Maar wie zich opsluit in zijn eigen hoekje en elke verandering afwijst, mist zeker de boot van de toekomst. Met de Chinese groep Fosun heeft Club Med sinds januari 2015 een stabiele en kapitaalkrachtige meerderheidsaandeelhouder. Ze geloven niet alleen in onze strategie van internationalisering en een hogere positionering, maar bieden ons ook groeikansen in de grootste toeristische markt ter wereld. Bovendien gaat het om ondernemers met een globale horizon, die de vinger ook goed aan de pols houden. Laat ons dus niet veralgemenen. Net zoals je een Antwerpse start-up en een gevestigde Brusselse onderneming niet over dezelfde kam kunt scheren, kun je dat evenmin met Chinese bedrijven. Europeanen denken vaak op de middellange termijn. Bedrijven focussen zich op de vraag waar ze over drie tot vijf jaar willen staan, waardoor ze op korte termijn zelden de nodige veranderingen doorvoeren. In China hanteert men twee tijdshorizonten tegelijk. Wat telt is het doel op de lange termijn, over tien jaar bijvoorbeeld, maar ook wat ze morgen al kunnen doen om daar te geraken. Een hele intellectuele oefening. Ik twijfel elke dag. Niet aan mijn overtuigingen of strategie, want het doel is duidelijk. Maar de weg die we moeten bewandelen om daar te geraken, stel ik voortdurend in vraag. In mijn positie is het grootste gevaar dat je je met je zekerheden opsluit in een ivoren toren. Daarom zit ik in onze vakantiedorpen graag aan de hoek van de bar, en spreek ik veel met onze medewerkers op het terrein. Dan begrijp je snel wat er goed loopt in het bedrijf en wat er beter kan. Emoties tonen is niet mijn sterkste kant. Een kwestie van opvoeding zeg maar, al heb ik er als bedrijfsleider ook niet altijd de vrijheid toe. Wellicht is het gezonder om ze wel te uiten. Naarmate ik ouder word, probeer ik het dus meer te doen, en ik denk ook graag dat ik er beter in word. Tekst Wim Denolf"In onze vakantiedorpen bewijzen we elke dag dat mensen met verschillende nationaliteiten kunnen samenwerken en van elkaar leren"